29 toukokuuta 2021

Herkkis työelämän ihmissuhdekiemuroissa

 Jäsenen blogikirjoitus:


Motto: Löydä viisaus siitä mitä olet läpikäynyt ja huomaat kasvavasi ihmisenä.

Tämä on tarina työkaveri- ja ystävyyssuhteesta, joka muuttui haastavassa organisaatio- ja työyhteisön muutostilanteessa työpaikkakiusaamiseksi. Eräässä yrityksessä oli kaksi kouluttajaa, toinen kokenut ja toinen kokematon juuri uuteen tehtävään tullut. Elettiin 1990-luvun alkupuolta. Kokenut auttoi ”alkumetreillä” ja siitä alkoi monivuotinen yhteistyö ja kumppanuus, jota voi sanoa ystävyydeksi. Kokenut lähti välillä äitiyslomalle ja ”ei enää niin kokematon” peri hänen vastuullaan olleet koulutusohjelmat. Sitten tuli suuri kriisi 1990-luvun keskivaiheilla, jolloin kahden yrityksen yhdistyminen sai aikaan mm. työyhteisössä valtavan ja useimmille meille ennen kokemattoman pelon työn menettämisestä ja työyhteisön hajoamisesta. Fuusioituvien yritysten työyhteisöjen henkilökunta vähenikin yli puolella. Molemmat tarinan päähenkilöt saivat kuitenkin jatkaa työssään.

Yhdentymisen jälkeen työyhteisössä voitiin koko ajan huonosti. Esiintyi kahden yrityskulttuurin edustajien välillä keskinäistä taistelua lähinnä kaikesta; työtavoista, pelisäännöistä, asiakkaista, johtajan suosiosta yms. Alusta asti voi nähdä, että työyhteisö oli sairastunut ja yritti hoitaa itseään uhraamalla kenet milloinkin. Ensin yhden kouluttajakollegan, joka yritti uhrautua muiden puolesta ja rakentaa yhteistä linjaa ja jouti siksi tulilinjalle ja julkisten loukkausten kohteeksi. Sitten joutui hampaisiin saneeraajajohtaja, joka joutui luopumaan tehtävästään uupumisen takia ja hänet siirrettiin muihin tehtäviin organisaatiossa. Tämän jälkeen alkoi yli vuoden kestävä ”villi kausi” ilman suoranaista johtajaa, jolloin ilmaantui muutamia epävirallisia johtajia, joita työyhteisö kaikin tavoin keskittyi raastamaan alas. Tässä vaiheessa yksi johtajaksemme yrittävä oli tämä ystäväni ja olisin itse ollut valmis haluamaan hänet työyhteisömme esimieheksi. Kun se ei sitten onnistunut, vaan työyhteisö sai johtajan yrityksen ulkopuolelta, alkoi uusi peli.

Ystävän ja minun yhteiset polut, eli työtehtävät jatkuivat vuoden 1990-luvun puoleen väliin lähes säröittä. Kunnes sitten huomasin ensimmäiset epäilyt luottamuspulasta ja otin sen puheeksi yhteisen, omaehtoisen koulutuksemme yhteydessä. Silloin en saanut selkeitä vastauksia siihen, että epäilyt ja luottamuspula olisivat kohdistuneet minuun, vaan paineet työyhteisöä kohtaan olivat hänellä kovat. Tämä ihmetytti itseäni alinomaa ja sanoinkin siitä, että miten meidän käy, kun mielestäni minäkin olin osa sitä työyhteisöä, johon hän oli pettynyt eikä enää luottanut. Olin uuden organisaation aikana saanut säilyttää työpaikkani, kokenut avioeron ja saanut uusia haastavia tehtäviä, joten elämä oli tosi suurta mullistusta. Tällöin meillä oli käsittääkseni jonkinlainen yhteistyö- ja avunantosopimus, jossa toimimme toisillemme henkisenä tukena eli peilinä ja pidimme toisiamme kartalla eli näkyvissä työpariuden kautta. Kateus ja kilpailu iski siinä vaiheessa, kun hän näki, että en lähtenyt hänen kanssaan peleihin joitakin työyhteisön jäseniä vastaan. Lisäksi olin saanut hänen mielestään liian haastavia töitä itselleni. Silloin hän aloitti välttelevän käytöksen ja painostuksen. Myöhemmin hän sanoi, että halusi asettaa minulle rajoja ja on parempi, että teen asioita yksin, kun kuulemma jännitän häntä niin...

1990-luvun loppupuolella kirjasin itselleni ylös asioita; Mitä meille tapahtuu? Mitä minulle tapahtuu? Vuosi on alkanut puuhastelun ja yksinäisen säheltämisen merkeissä. On ruvettu puhumaan entisistä ”meidän töistä” ”mun töinä”, ”mä aion tehdä”, ”olen ajatellut toteuttaa tämän” jne. Mun pitää näkyä, saada aikaan (hinnalla millä hyvänsä – hinta voi olla esim. työkaverin hyväksikäyttö, välineellistäminen). Valta ja vastuut ovat arvossa arvaamattomassa. Ihmetellään jopa työyhteisön ulkopuolelle ”miksen minä vastaa tästä kun…” Lisäksi kulttuurierot olemassa edelleen eli yhteistyöverkostot erillisiä, jolloin tehdään yhteistyötä mieluummin ”omien kanssa”. Tiedottaminen on minimaalista. Työyhteisön omat asiat; mm. ilmapiiri, lähtevät, uusien tuleminen (tai tulemattomuus) ovat kieltolistalla eli niistä ei saa puhua etenkään uudelle esimiehelle. Tämä tuottaa ahdistusta, yhä pahempaa kierrettä yksinäisyyden ja toisista piittaamattomuuden saralla. Onneksi itselläni on omaehtoinen ja omakustanteinen työnohjaus.

Seuraavaksi ystäväni sanoi minulle mm., että jos olisin pätevämpi, voisin vastata eräästä valmennuksesta (olin siinä vaiheessa vielä nimettynä hänen työparikseen). Lisäksi hän sanoi, että kun vastuullani on niin monia aihealueita häntä se harmittaa. Illalla kotona piirsin vastuualueemme ja totesin, että monista tehtävistä huolimatta vastuullani ei enää ollut kuin yksi valmennus ja sitäkin hän ilmeisesti kadehti. Olin tähän mennessä kuullut jo monta kertaa häneltä, kuinka jokin asia ei kuulu hänelle tai se ei häntä kiinnosta, joten katsoin yhteistyö- ja avunantosopimuksemme rauenneen. Olin siis kelvannut oppijaksi, kuuntelijaksi ja tukijaksi. Ystävälläni oli myös erittäin huonot väli erään kolmannen kollegan kanssa, jolloin toimin heidän välillään välittäjänä. Koska en valinnut puolta (häntä), jouduin itse syntipukiksi/uhriksi. Tilanne tuntui tutulta. Aivan kuin olisin joskus elänyt tällaisen elämänvaiheen. Urani alkutaipaleella oli myös eräs kollega, joka voi pahoin työyhteisössä, kun ei pääsyt etenemään. Hän sai myös tuntemaan oloni hänen rinnallaan tosi osaamattomaksi, turhaksi työntekijäksi. Näen heidät molemmat ”ylioppineina”, jotka voidessaan itse pahoin tekevät huonoa jälkeä ympäristössään eli enemmän pahaa kuin me ”osaamattomat”.

Vuoden loppuun mennessä olimme kumpikin jo muualla yhteisöstä. ”Entinen ystäväni” hakeutui organisaatiossa toisiin tehtäviin ja minua pyydettiin noin puolentoistavuodeksi äitiyslomasijaiseksi ns. työkiertoon toiseen yksikköön, johon ilomielin suostuin. Mitä sitten olisin voinut tehdä toisin? Jos minusta olisi heti ensimmäisten hälyttävien merkkien ilmestyttyä löytynyt voimakas tahto puolustautua, niin ehkä sitten olisimme pystyneet säilyttämään luottamuksen ja pysymään yhteistyökumppaneina. Tai olisin itse pitänyt paremmin huolta rajoistani ja ollut ”sopivan” itsenäinen jyräävässäkin ihmissuhteessa. Minun ei olisi pitänyt suostua pelinappulaksi, eikä itse sairastua valtaan ja vastuuseen eli näkyvänä oloon ”hinnalla millä hyvänsä”.


Vuorovaikutukselliset tapahtumat työyhteisössä


1 Näytös ”kidutus”

Ensimmäinen julkinen loukkaus tapahtui palattuani hiihtolomalta ja ystäväni sanoi toisen kollegan läsnä ollessa, kuinka minulle on nyt valmiiksi annettu jotain sellaista (valmennuksen ohjelmarunko), joka mun on ymmärrettävä ja jota en olisi koskaan saanut itse aikaan. Olin niin yllättynyt, että en osannut sanoa mitään. Olimme ennen lomalle lähtöäni sopineet pari yhteistä suunnitteluajankohtaa, mutta hän luisti niistä omille menoilleen. Valmennuspäivien toteutuksen suunnittelun teimme kuitenkin yhdessä kolmena iltana hänen kotonaan ”yötyönä” eli menin sinne työpäivän päätteeksi ja työskentelimme 4-10 h kerrallaan yhteensä 20h. Valmennuksen toteutuksen hän teki kuitenkin yksin, vaikka olimme suunnitelleet minulle myös veto-osuuksia. Melkoinen nöyryytys. Nyt ymmärrän, että taustalla oli ystävän oman syyllisyyden pakoilu, jolloin avuksi röyhkeys, peittely ja kieltely, jotka johtivat entistä ronskimpiin tekoihin.

2. Näytös ”vainoharhaisuus ja väistely”

Ystävä kertoi minulle viikon päästä puhelimessa, kuinka hän oli eräälle tutullemme sanonut olevansa nykyään vainoharhainen. Hän sanoi myös, että meinasin ottaa häneltä pois valmennuksen, joten hänen piti panna minulle rajoja. Minua hämmästytti ja suretti se, että hän tahtoi uskoa minun toimivan häntä vastaan. Nyt hän siis sai syyn iskuunsa eli toimia minua vastaan. Miten tällaista asiaa voi käsitellä? Seuraavaksi ystävä perui puhelimessa aiemmin sovitun yhteisen kirjastoreissun ja lounaan vedoten siihen kuinka mainiota ja hyvää ruokaa työpaikan ruokala tarjoaa, joten ei kannata muualle mennä. Menin yksin ja olin ihmeissäni mitä meille tapahtuu, kun toiminta ja puheet ovat aivan erilaisia kuin muutama kuukausi sitten. Tunsin löytäväni ”totuuden”, eli ei kannata kaveerata vainoharhaisen kanssa, tekee sinulle pahaa ja on esteenä kehityksellesi.

3. Näytös ”kaappaus”

Seuraava nöyryyttävä tilanne oli nopea (n.15min) ja jälleen yllättävä. Huoneeseeni tuli nyt jo ”entinen ystäväni” ja hänen ”uusi työparinsa”, jotka kertoivat minulle vastuualueellani (sen joka minulla enää oli) olevan valmennusjakson toteutuksesta toukokuussa. ”Käsikirjoitus” oli hyvin kirjoitettu ja harjoiteltu sillä ”entinen ystäväni” toimi puheenjohtajana ja ”valmiin” ohjelman läpikäynnissä saneli ”ota sinä xx yhteyttä yy;hyn, olemme ajatelleet että ...”. Lopputulokseksi tuli, että kaikki aiemmin minun veto-osuuteni oli annettu tälle ”uudelle työparille”. Kysyessäni mihin he toteutuksessa tarvitsevat minua (vastuuhenkilöä), ”entinen ystäväni” ei sanonut mitään (joka hänelle tosi harvinaista) ja ”uusi työpari” sanoi kohteliaasti, ”jos jotain tulee, niin otamme yhteyttä”.

4. Näytös ”diagnoosi, työpaikkakiusaaminen”

Noin viikon päästä ”kaappauksesta” kävin pyytämässä uudelta esimieheltämme tapaamista, jossa kerroin kokemuksistani. Esimies ilmaisi ymmärtävänsä mistä oli kyse, työpaikkakiusaamisesta, sekä ihmetteli miten toinen nainen voi olla toiselle naiselle niin julma. Lisäksi hän kehotti minua kasvattamaan itsetuntoani ja uskomaan itseeni enemmän. Hän myös ”lohdutti”, että töitä on jokaiselle, joka on joustava ja monipuolinen sekä sopeutuu mahdollisesti osin uusiinkin kuvioihin. Uusi toimintamalli ei ollut hänellä vielä selvillä. Hänhän oli uusi esimiehemme, joka oli vasta tutustumassa organisaatioon ja työyhteisöönsä. Hän lupasi puhua ”entisen ystäväni” kanssa seuraavana päivänä ja kertoi sen tuloksen minulle sitä seuraavana päivänä. Minulle jäi tunne, että keskustelumme oli hyvä. Jälkeenpäin näen siinä myös pelottelun elementtejä, joita en silloin osannut niin nähdä. Olinhan saanut ilmeisesti heti aluksi vaikean työntekijän maineen sillä kaksi ensimmäistä kontaktiani hänen kanssaan olivat vaikean asian kohtaamisia eli olin käynyt hänelle kertomassa henkilökohtaisen kriisini (avioeroprosessi meneillään) ja nyt sitten tämä. Seuraavana päivänä ei puhuminen esimieheltäni onnistunut, mutta asia ei jäänyt unohduksiin. Kävin kertomassa tilanteesta myös työpaikan luottamusmiehelle.

5. Näytös ”syyllistäminen, tuplaloukkaantuminen”

Minulla oli uusi tapaaminen esimiehen kanssa kehityskeskustelun tai pikemminkin tutustumiskeskustelun merkeissä. Hän kertoi millainen minä kuulemma jonkun työyhteisön jäsenen mukaan olen: ”olet mielelläsi yhteistyössä mutta vastuunotto(?), olet väritön, hyvään uskoja ja haluat jutella paljon, mutta jonkun on sanottava mihin mennään”. Loukkaus, jonka valitettavasti otin vastaan. Esimiehen saaman tiedon mukaan olen siis ressukka ja vapaamatkustaja. Olin järkyttynyt sillä ihmettelin, kuka kollegoista on mennyt tällaista sanomaan. Minullahan oli todella ollut delegoitu tehtävä olla ”entisen ystävän” ja hänen kilpailijansa välillä sovittelijana ja myötäilijänä. Mutta vastuunotosta olen täysin eri mieltä, sillä kaikki vastuullani olevat tehtävät varmasti tein ja yritin jopa saada kaveritkin tekemään. Tästä tosin sain ”nenilleni”. Väritön tosiaan taidankin olla silloin kun en joko voi (suuri vastustus) tai en erityisesti ponnistele tuodakseni itseäni tehokkaasti esiin. Esimies kertoi myös, miten ”entisen ystäväni” ja minun ”avoin konflikti” ihmetyttää muuta työyhteisöä - ”työnohjaajia kaikki”. Sovin että otan seuraavassa sisäisten työnohjaajien työnohjauksessa asian esille. Otin myös yhteyttä luottamusmieheen.

6. Näytös ”kiukkua, vihaa, pelkoa”

Parin päivän päästä ”entinen ystävä” otti puhelimitse yhteyttä ja sanoi keskustelleensa luottamusmiehen kanssa, kun minä en kuulemma halua puhua hänen kanssaan. Hän oli vihainen siitä, että olin julkistanut konfliktimme ja sanoi pelkäävänsä, että se vaikuttaa työnjakoihin haittaavasti (joka myös toteutui). Hän ehdotti myös sopimusta, joka esitettäisiin esimiehelle sekä strategiaa, miten se kerrotaan työyhteisölle. Sovimme palaverin keskenämme työnohjaajien työnohjauksen jälkeen. Hän soitti vielä parin päivän päästä ja sanoi moneen kertaan, että ei vihaa minua eikä halua kostaa. Kun kerroin omat kokemukseni ja kysyin, olenko sairastunut hänen mielestään luulosairauteen, hän sanoi, että et ole, mutta... Lisäksi hän pyysi minua ottamaan yhteyttä luottamusmieheen, ettei hän vaan vie asiaa eteenpäin. Lupasin ja tein niin.

7. Näytös ”raskas mutta puhdistava päivä”

Tulipa sitten päivä, jolloin oli sisäisten työnohjaajien työnohjaus. ”Entinen ystäväni”, hänen ”uusi työparinsa” ja minä mm. kuuluimme ryhmään. Otin asian esille, joka tuntui olevan minulle todella vaikeaa, sillä itkin koko ajan eli itkin ja puhuin, itkin ja puhuin. Sain arvokasta tukea työnohjaajalta sekä tietoa ryhmältä siitä mitä kaikkea selkäni takana oli tapahtunut. Erityisesti kiinnitti huomiota ”entisen ystävän” ja ”uuden työparin” vastaukset työnohjaajan kysymykseen ”voitko ymmärtää miltä Merjasta tuntuu?” Vastaukset olivat kummaltakin että ”en”. Lisäksi jäi mietityttämään työnohjaajan toteamus siitä, että kun on työnohjaajakoulutuksessa, aktivoisiko se myös tällaiseen jonkinlaiseen ylilyöntiin. Jäi mietityttämään, olenko vaaraksi työyhteisön kehittämiselle, kun olen työnohjauksessa eli työyhteisön fakta = reaalimaailma. ”Entinen ystävä” oli casen ajan kovin hiljaa ja hän arvostelikin lopussa työnohjaajaa siitä, ettei ollut antanut hänelle enemmän tilaa kertoa omia kokemuksia. Lisäksi hän toisti, että ei ole halunnut minulle pahaa, ei viedä minulta mitään eikä tiedostaen ole tehnyt mitään pahaa.

Pidimme ”entisen ystävän” kanssa illalla aiemmin sovitun ”sopimus ja strategiapalaverin”. Sovimme mm., että voin edelleen olla työparina myös hänelle. Esimieskin oli vielä työpaikalla, joten menimme yhdessä hänen luokseen kertomaan sopimuksesta. ”Entinen ystävä” aloitti kertomalla, miten yhteistyömme on edelleen mahdollista mutta työparius ei, sillä minulla oli kuulemma epäluottamus häneen. Hämmentyneenä en osannut sanoa mitään. Varmaan putosin johonkin avuttomuuden ja lamaannuksen tilaan. Rupesin itkemään. ”Entinen ystävä” poistui ennen minua (”voittajana”?) ja me jatkoimme vielä istuntoa. Esimies vakuutti kuinka tämä asia ei vaikuta asemaani huonontavasti eikä parantavasti eli hän tekee itsenäisesti päätökset. Lisäksi hän kysyi, kestänkö mahdolliset vastuumuutokset? Olin kuin pieni tyttö, jota ankara isä toruu ja rankaisee, joten ei muuta kuin itkin surkeuttani ja vihaani (kuin ennen lapsena ankaran isän edessä). Olisimme ”entisen ystävän” kanssa olleet myös valmiit käsittelemään tulosta työyhteisön kanssa mutta esimies ei halunnut.

Soitin kotiin päästyäni vielä omalle työnohjaajatutulleni. Hänen kommenttinsa rauhoittivat, ”nyt tiedät miltä tuntuu olla pelurin uhri”, ota edelleen tosissasi oma työ ja työnohjauskasvu” ja ”ota rennosti työyhteisössä äläkä mene peleihin mukaan”. Hänen mukaansa tässä oli tärkeä käsitellä itseään, kilpailua ja kateutta eli suostua kaivamaan ”paskakasaansa”. Lisäksi voi kysyä mikä on ”entisen ystävän” alkuvoima, hänen lapsuutensa. Sen tiedän, että hän halusi olla aina ”prinsessa”, jota muut ihailevat ja joka saa puolet valtakunnasta. Minä olin hänelle vastapoolinsa (tunne) ja nyt ”uusi työpari” oli hänelle oman itsen kääntöpuoli (järki). Hänelle oli kiehtovaa pelata ja välineellistää meitä.

8.Lopuksi:”finaali”

Miten muutoin asiaa olisi voinut käsitellä? Vertaa työyhteisön itsesäätely eli ongelman käsittely (Vesa Nevalainen)

1. Keskeytä (ongelmatilanne heti kun se on mahdollista, esim. alle 30 sekunnin sääntö lasten kasvatuksessa eli jos ei keskeytä joutuu rankaisemaan) Esimiehen taholta asian ottaminen käsittelyyn asianosaisten kanssa yhdessä mieluiten heti eli samana päivänä tai mahdollisimman pian tietojen tultua julki. Tässä tapauksessa esimieshän ja muu työyhteisö tiesi asiasta jo ennen kuin kävin puhumassa siitä. Tavoitteena on saada loukkaantumisparit yhteen ja sopimaan keskenään. Lisäksi olisi voinut käyttää apuna sovittelijoita, mikäli loukkaantumisparit olisivat niin halunneet ja sitä mahdollisuutta olisi heille tarjottu.

2. Kerro, että haluat muutosta. Esimiehen ja/tai ulkopuolisen asiantuntijan ohjauksessa koko työyhteisö tutkii työpaikkakiusaamista ilmiönä, ei henkilötasolla. Olennaista on, että työskentely tapahtuu turvallisessa ilmapiirissä ja hankitaan ilmiöstä lisää tietoa

3. Kysy jokaiselta mikä heidän mielestään on ongelma eli sitoutetaan jokainen ratkaisuun. Jokainen työyhteisön jäsen osallistuu työyhteisön sosiaalisen todellisuuden kuvaamiseen.

4. Kysy mikä olisi työyhteisön ihannetilanne asian suhteen. Jokainen työyhteisön jäsen osallistuu työyhteisön ihannetilanteen kuvaamiseen.

5. Pyydä vaihtoehtoisia ratkaisutapoja (=> valinta). Esimiehen ja/tai ulkopuolisen asiantuntijan ohjauksella haetaan yhdessä ideoita, erilaisia ratkaisutapoja miten työyhteisön kehittämisprosessia viedään eteenpäin ja miten sitä seurataan.

6. Miettikää yhdessä mitä laajempia sääntöjä tilanteesta voi yleistää. Miten työyhteisön kehittämisprosessi vaikuttaa muihin yhteyksiin, esim. työskentelyyn ulkoisten ja sisäisten yhteistyöverkostojen kanssa, työskentely asiakkaiden kanssa yms.

7. Jokainen luottaa siihen, että toinen kykenee hoitamaan asian itsenäisesti (= lopullinen tavoite).

Luottamukseen liittyy aina myös pettymyksen ja haavoittuvaisuuden riski; voi tulla väärin tulkituksi, ymmärretyksi tai jopa kiusatuksi. Mutta luottamus on kuitenkin yhteistyön perusta - on sitten kyse kahden tai monen välisistä suhteista.


Otteita kirjasta Hyvä paha valta (Jabe, Kuusela, 2013, Talentum):

-s. 15 ”Koko yhteiskunta pyörii vallankäytön ympärillä. Valtaa käytetään perheessä, työelämässä, harrastustoiminnassa ja joka puolella. Aina jos ratkaisee ihmisten asioita, niin käyttää valtaa.”

-s.270 ”Perinteisesti valta on ollut sidottu asemaan, mutta ajan myötä valta on tasavertaistunut ja arkipäiväistynyt. Perinteistä ja modernia valtaa yhdistää se, että valta ratkaisee, kenen totuus jää hallitsevaksi.”

Otteita kirjasta Anam Cara, Kelttiläistä viisautta:

-s.29 ”Kun sielu herää, etsintä alkaa, eikä paluuta ole. Kun henkinen polku avautuu, ihminen voi tuoda uskomattoman paljon maailmaan ja toisten elämään. Ihminen menettää sielunsa tasapainon, jos hän on hyvä antamaan mutta huono ottamaan vastaan.”

-s.115 ”Ihmisen ei tarvitse mennä itsensä ulkopuolelle päästäkseen yhteyteen oman sielunsa ja henkisen maailman arvoituksen kanssa. Ikuisuus on läsnä – ihmisen sisimmässä.

-s.164 ”Kun henkilö havahtuu huomaamaan sisäisen voimansa, hänestä tulee oma auktoriteettinsa. Maailma toimii valtarakenteiden kautta. Näin ollen on toivottavaa, että tällaisiin valta-asemiin asettuu tarjolle hienostuneella tavalla herkkiä, mielikuvituksellisia ja myötätuntoisia ihmisiä. Valta-asemassa oleva karismaattinen henkilö voi olla näin myötävaikuttamassa kauaskantoisiin ja positiivisiin muutoksiin.”

-s.170 ”Ihmiset tuntevat usein tarvetta kuulua johonkin ulkoiseen rakenteeseen, koska he eivät uskalla sitoutua omaan elämäänsä. Kaikkein ensimmäiseksi hänen tulisi kuulua omaan sisimpäänsä. Jos hän kuuluu sinne ja on rytmissä oman itsensä kanssa sekä yhteydessä syvään, ainutlaatuiseen lähteeseensä, hän ei tunne milloinkaan olevansa haavoittuvainen, kun hänen ulkopuolista yhteenkuuluvuuttaan arvostellaan, kyseenalaistetaan tai se viedään häneltä.

s.180 ”Havaitseminen tai näkemys todellisuudesta on se linssi, jonka lävitse ihminen näkee ympäristönsä. Havaitseminen määrää sen, miten hän kokee erilaiset asiat. Meillä on taipumus hahmottaa vaikeudet kielteisinä. Ironista kyllä, vaikeudet voivat olla luovuuden läheinen ystävä.”

-s.206 ”Vanhasta iästä tulee myönteisessä mielessä aika vierailla oman muistinsa temppelissä ja koota elämänsä palaset yhteen.”

-s.248 ”Oman kuoleman ajatteleminen voi auttaa muuttamaan ratkaisevasti totuttua ja tavaksi tullutta havaitsemista. Sen sijaan että eläisi pelkästään näkyvässä, aineellisessa maailmassa, alkaa jalostaa omaa herkkyyttään ja tulee tietoiseksi niistä aarteista, jotka ovat elämän näkymättömän puolen kätköissä.”

Merja Leppänen

27 toukokuuta 2021

Herkkyys ja henkisyys

Jäsenen blogikirjoitus:

Sanovat, että näet näkyjä.
Sanovat, että pelottavaa.
Ihmettelevät, olenko tosissani.
Tai sitten uskovat, ehkä hieman epäillen, mutta suurella kiinnostuksella.
 

Koen olevani henkinen ihminen, voimakkaasti. En usko kummitusjuttuihin, mutta uskon, että jotain sellaista voi nähdä, mitä muut eivät välttämättä näe. Ajattelen, että kun kuolemme, sielu jää elämään. Se minuus, se, joka tekee meistä juuri meitä, tämmöisiä kuin olemme.


Näin nuorena enkelin. Talvisena iltana, kun palailin reissultani kohti keskustaa. Muistan paikan, jossa se tapahtui, vaikka siitä on jo 40 vuotta. Enkeli seisoi kauniina, isoine siipineen siinä alikulkusillan kupeessa, ja katsoi minua. Ja ei, se ei ollut tuulen pyörittämää lunta, ei sumua, ei mikään tai kukaan käsin koskettava; se oli valkoinen enkeli. Ja vaikka olin nuori, 15-vuotias, en pelännyt. Pitääkö enkeleitä pelätä? Ei. Kävelin sen ohitse, alitin sillan ja käännyin kohti keskustaa. En katsonut taakseni, enkä sen jälkeen nähnyt sitä.


Oikeastaan se ei jäänyt isommin mieleeni pyörimään, koin sen luonnollisena. Vuosikymmeniä jälkeenpäin olen miettinyt, pelastiko se minut joltain. Nuoruuteni oli levoton, olin vaikea, haastava ja omaehtoinen nuori, ainakin äidin mielestä. Olin reissuillani "hukassa" päiviä. Huolestutin vanhempani. Mutta jollain tasolla olin jo pienenä päättänyt, että minä pärjään. Ja niin minä olen pärjännyt.


Minua kiinnostaa elämä kuoleman jälkeen. Rakastan unia, joissa kuolleet sukulaiseni, ystäväni tai lemmikkini tulee minua tapaamaan. Minusta niissä unissa on aina paljon rakkautta ja lohtua.


Siksi en hätkähdä sitä, kun kotonamme, täällä, missä asun mieheni kanssa, kulkee välillä joku. En tiedä kuka; se on vain haalean tumma hahmo, joka yleensä kulkee saman reitin, kääntyy eteisessä, ja sitten häviää. Haluan uskoa, että se on isäni, tai mieheni isä. Tai sitten se on tämän talomme entinen asukas. Hahmo ei aiheuta ääntä, sen kulkua ei tunne, mutta sen näkee.


Aika moni on sanonut minulle, että näet harhoja, se on varjo tai joku valon aiheuttama liike. Ne, jotka jollain tapaa uskovat, ovat peloissaan. Minä en pelkää. Minusta on ihana ajatus, että meidän luona käy joku, että hän haluaa tulla juuri meidän luoksemme. Siksi sen täytyy olla joku tuttu, joka tietää, että me olemme täällä.

Mieheni ei ole sitä koskaan nähnyt, mutta hän on kyllä kiinnostunut siitä, kuka täällä käy. Ja se tuntuu hyvältä-hän tuntee minut, ja tietää, että minä näin jotain.
 

Kirjoitan tämän sen takia, että ajattelen kyvyn, tai mikä se sitten onkaan, liittyvän herkkyyteeni. Ja kysyn teiltä muilta, oletteko kokeneet mitään vastaavaa?
Päihteisiin tämä ei liity: tiedän, että joku voi epäillä niiden aiheuttavan moista. En käytä mitään päihteitä, en ole käyttänyt kymmeniin vuosiin.
 

Herkkyydessä on monta puolta. Ja siksi se on suuri voimavara ja rikkaus.




Nimimerkki Elmeri





25 toukokuuta 2021

Imperial Leather – aistimuistoja lapsuudesta

Jäsenen blogikirjoitus:


Kuorin palasaippuan käärepaperistaan ja pesen sillä käteni ensimmäisen kerran. Imperial Leather. Nimi ei sano mitään, mutta veden alta kupliva vaahto tulvahtaa aistikokemuksena sellaisella voimalla, että olen yllättäen polskimassa isovanhempien kerrostalokodin kylpyammeessa, hapuilen käsiini liukasta saippuapalaa, joka ei yrityksistä huolimatta pysy hyppysissä. Viivyn vedessä pitkään, nautiskelen lämmöstä iholla, välillä uskaltaudun jopa veden alle. Ammeessa on kiva höpötellä ja lauleskella, kun ääni sinkoaa kaakeleista takaisin hassuna kaikuna.

Iltapalaa syödään parvekkeella, mummin leipomia tuoreita juustosämpylöitä. Lempeät auringonsäteet siivilöityvät tammenlehtien lomasta lämmittäen paljaita varpaita ja antaen valoa kaiteella kukkiville pelargonioille ja ruusubegonioille. Sama ilta-auringon loiste osuu olohuoneen kristallikruunuun ja täyttää katon sadoilla sateenkaaren väreissä ilottelevilla kuvioilla. Spektrit ovat jokaisen aurinkoisen kesäillan mykistävä, taianomainen näytelmä, jonka ihmettelyyn en väsy koskaan.

Pyydän usein saada katsoa vanhoja valokuvia, joita säilytetään Hellaksen peltisessä rasiassa. Tihrustan pieniä, nuppineulan kokoisia kasvoja, etsin kiinnostavia yksityiskohtia ja kuvittelen tarinoita hahmojen ympärille. Lauma nuhjuisia pellavapäitä mökin portailla, kukkameren ympäröimiä vakavia päivänsankareita, heinätöitä, auton tai moottoripyörän vieressä poseeraavia iloisia kasvoja, albumiin kelpaamattomia epäonnistuneita (mutta juuri siksi aivan parhaita!) otoksia, tiukkoja jakauksia päälaella ja raskaan työn kovettamia käsiä, rakennustyömaan hirsiseiniä ja väsyneitä miehiä. Fragmentteja menneisyydestä, enemmän avoimeksi jääviä arvoituksia kuin vastauksia. Esitän kysymyksiä hanakasti, tivaan samoja asioita yhä uudelleen ja tahdon tietää kaiken mahdollisen. Mummi vastaa, mutta hieman kiusaantuneesti ja vältellen - aukot jäävät minun täytettävikseni. Päähäni muodostuva tarina on yhtä pirstaleinen kuin rikkoutuneet kahvikupit, joilla mummi kertoo lapsena leikkineensä. Ja jossain yläpuolella lentää pommikone.

Iltavirkun on vaikeaa saada unta. Jousipatja tuntuu aivan liian kimmoisalta, vuodevaatteet ovat kuluneet turhan pehmeiksi. Pyörin sängyssä levottomasti, kunnes pudottaudun lattialle räsymaton päälle. Sen karkea pinta rauhoittaa ja vähitellen kutsuu mielikuvitusmatkaajaa unten maille. Jossain kauempana ikkunan takaa kuuluu kaupungin ääniä, keskustan läpi ajavia autoja. Tuntuu turvalliselta olla betoniseinien sisäpuolella, antaa öisen kaupungin hitaasti liueta kauemmas. Lopulta en enää jaksa tuijottaa eteiseen pakastimen valoa, vaan nukahdan sen vaimeaan hurinaan.

Teksti on julkaistu aikaisemmin omassa blogissani http://mustanmaatuskanhuoneessa.blogspot.com/2020/10/imperial-leather-muistoja-isovanhempien.html. Tutustu myös toiseen lapsuusmuistoihin liittyvään jäsenemme blogiin.   

Asta Sutinen

22 toukokuuta 2021

Yhdistystoiminta nostattaa monenlaisia tunteita ja antaa paljon


HSP Suomi ry:n hallituksen jäsenen blogikirjoitus:


Olen toiminut elämäni aikana vapaaehtoisena monessa tehtävässä. Minä olen pitänyt luontokerhoa, koordinoinut sydänlasten vanhempien vertaisryhmää, vetänyt ekstroverttien erityisherkkien ryhmiä, toiminut suomenkielenkerhon ohjaajana maahanmuuttajille, ollut päätoimittajana neljän vuoden ajan kaupunginosalehdessämme jne. Myös suurin osa omaa työuraani on sujunut järjestöjen tehtävissä. Minulla on siis kokemusta maisemasta molemmin puolin: miltä tuntuu palvella jäsenistöä palkattuna työntekijänä ja miltä tuntuu antaa omasta ajastaan tärkeälle asialle vapaaehtoistoimijana tai hallituksen jäsenenä. Näitä kaikkia tehtäviä yhdistää kuitenkin seuraavat asiat: Ihminen kaipaa yhteisössään tulla nähdyksi ja arvostetuksi. Myös tuelle ja kiitokselle on aina paikkansa. Tämä ei ole vain työntekijöiden tai hallituksen jäsenten asia, vaikka se tärkeä osa heidän työtään onkin. Kauniin palautteen antaminen toisillemme kuuluu meille kaikille, jotka olemme samassa yhteisössä toimijoina.

Kun henkilö haluaa tulla mukaan vapaaehtoistoimintaan, on tärkeää, että hän saa kokemuksen siitä, että on merkityksellinen. Tähän kuuluu olennaisesti se, että viesteihin vastataan ja sovituissa asioissa pysytään. On kuitenkin inhimillistä, että joskus henkilö tipahtaa vahingossa meililistalta tai vastausta joutuu odottamaan monta päivää. Minä hoidan vapaaehtoisena tällä hetkellä HSP Suomi ry:n viestintäryhmän koordinointia. Omasta elämäntilanteestani johtuen pystyn hoitamaan tehtävääni liittyviä asioita yhdestä kahteen kertaan viikossa. Joskus joku pahoittaa mielensä, jos joutuu odottamaan vastausta kysymykseen mielestään liian pitkään. Oletus henkilöllä voi olla tuossa tilanteessa, että teen työtäni palkattuna työntekijänä, mikä ei pidä paikkaansa. Toisaalta on hyvä ymmärtää, etteivät toimistomme työntekijätkään ehdi aina reagoimaan heti viesteihin. Heillä on monta asiaa työssään hoidettavana. Tällaiset tilanteet, joissa yhdistyksemme jäsen pahoittaa mielensä ovat kurjia. Pyrimme niitä parhaamme mukaan välttämään. Toivoisin kuitenkin, että jäsenillämme olisi ymmärrystä sille, että ruudun takanakin on ihminen, jolla on omat resurssinsa tehtävässään. Myönteinen palaute vaikeissakin asioissa on toki aina tervetullutta.

Olisi upeaa, että yhdistyksessämme olisi jonakin päivänä oma vapaaehtoistoiminnan koordinaattori, mutta se edellyttää toki sen, että meillä on rahoitusta työllemme tulevaisuudessakin. Tämänkin mahdollistamiseen liittyy, että meillä on mukana ihmisiä, jotka haluavat kehittää yhdistystämme vapaaehtoistehtävissä. Muistathan, että sinä olet meille tärkeä ja otamme sinut mielellämme mukaan toimimaan tärkeän asian puolesta. Tervetuloa mukaan!

Marika Rosenborg

20 toukokuuta 2021

Herkkää seniorielämää

Jäsenen blogikirjoitus:




Olen 61 v mies ja kolme vuotta sitten kuulin radio ohjelman HSP, ja korvani aukesi. Noin vuosi sitten myös silmäni aukesi, tähän karuun ja palkitsevaan HSP totuuteen. Löysin tuon Herkkää seniorielämää- otsikon ja kirjoituksen vanhoista blogiteksteistä. Tuossa oli sitä mitä olen kaivannut, eli iäkkäämpien ihmisten kokemuksia!

Meillä on 30 v avioliittoa takana ja olin aikoinaan uskoton vaimolleni. Nyt hyvin näen mitä hain siinä, hyväksyntää mitä ilman elin aina aikuiseksi asti. Totta kai siinä oli seksiäkin, mutta se ei koskaan ollut hyvää eikä ihmeellistä.

Kun jopa innoissani kerroin vaimolle, että kuunnellaan yksi ohjelma, se kertoo erityisherkkyydestä jne. .... Minulla tyhmällä oli luulo, että nyt haasteemme parisuhteessa on takana, kun vaimonikin tajuaa, että olen HSP ihminen jne ....

Se oli elämäni huonoimpia tekoja. Hän ei todennut, kuin "ai, sinä tuolla verukkeella selität ne kaikki syrjähypyt " Kyllä silloin maa petti jalkojen alla! Eikä asiat ole menneet paremmin muutaman kerran, kun aiheesta olen jaksanut /uskaltanut puhua.

En tiedä miten edetä?

Nimimerkki "liian herkkä"

18 toukokuuta 2021

Keinulaudalla - kun seikkailu kutsuu, mutta kotona on niin mukavaa

 Jäsenen blogikirjoitus:


Kuva: Jon Sailer / Unsplash


Kuluneen vuoden aikana olen tehnyt havainnon itsestäni ja arjestani: elämän toistuessa riittävän kauan samanlaisena siitä tulee tylsää ja ikävystyttävää.

”Riittävän kauan” merkitsee noin kahta viikkoa tai alle. Yritin pitää elämäni kunnollisena ja kelvollisena. Harrastaa liikuntaa kolmesti viikossa (samat lajit toistuivat), hoitaa rutiinit niin kuin ne ovat järkevää hoitaa ja pitää elämäni säntillisenä. Mutta ai että se oli yksitoikkoista! Mietin että samat jutut päivästä ja viikosta toiseen aloittaessani jälleen yhtä kotijumppatreeniä. Joten luovuin kunnollisuudesta ja jätin viikko viikolta samana toistuvat jumppatreenit ja muut samankaltaisena toistuvat asiat. Se oli minulle iso myönnytys. Kun on tottunut ajattelemaan, että tietyt asiat vain pitää hoitaa, on loikka tuntemattomaan ja alkaa ajatella, että isossa kuvassa pitämisiä ja täytymisiä on loppujen lopuksi aika vähän.

Elämyshakuisen erityisherkän elämä on keinulaudalla keplottelua. Elämyshakuinen kaipaa seikkailuja, ei sitä, että kaikki on aina samanlaista. Uusien asioiden kaipuussani innostun, ilahdun ja voimaannun mahdollisuuksista oppia uutta sekä kasvaa ja kehittyä. En halua jäädä paikoilleni ja jämähtää jo opittuun ja hallittuun. Etsin tilaisuuksia liikkua eteenpäin. Kursseja, itseopiskelua, dokumentteja ja podcasteja - jos se on uutta, antakaa se minulle! Harvemmin teen samoja ruokia kahdesti, koska netti on kokeilemattomia reseptejä tulvillaan. Enkä tietystikään matkusta samaan paikkaan toistamiseen tai katso jo nähtyä elokuvaa useita kertoja. Olen oppinut, ettei kannata harrastaa samaa urheilulajia liian kauan putkeen. Tai ei ainakaan silloin, kun siinä ei ole mahdollista kehittyä. Siksi en enää edes yritä pitäytyä kahdessa lajissa, vaan vaikkapa viidessä tai kuudessa, joiden välillä voi sukkuloida tilanteen ja tunnelman mukaan.

Kuitenkin toisinaan kiikahdan keinulaudallani innostuksissani liialti elämyksien matkaan. Ja sitten väsähdän. Erityisherkkä ihminen kaipaa usein omaa aikaa ja lepoa. Niin minäkin. Uutuus on elinehto, mutta niin on myös vanha, tuttu ja turvallinen. Jos elämässä on liikaa uutta, niin se ei olekaan enää kivaa. Joskus käy jopa niin, että into loppuu kesken kiihdytyksen. Juuri kun alan päästä vauhtiin, en jaksakaan enää. Silloin haluan vain käpertyä kokoon ja vetäytyä erakkomaiseen yksinäisyyteen kotiluolaani. Yksin ja ilman virikkeitä, niin on hyvä. Hermostoni tahtoo levätä, joten minun täytyy antaa sen olla rauhassa. Yksinäisyydessä ja hiljaisuudessa akkuni latautuvat. Voimavarani uusiutuvat tuttujen juttujen parissa.

Niin, se tuntuu ajoittain kummalliselta, että ihmisessä voikin olla kaksi ominaisuutta, jotka ovat tietyllä tavalla ristiriidassa keskenään. Toisaalta se tuntuu lahjalta. Jos minulla ei olisi elämyshakuisuutta, mikään ei kutsuisi haastamaan haluani jäädä kotiin puuhailemaan turvallisiksi katsomiani asioita. Uusien asioiden jano auttaa voittamaan pelkoja ja kasvamaan niiden ylitse. Monet aiemmin pelottavilta tuntuneet asiat eivät enää siltä tunnu. Ja toisaalta, taipumus ylivirittyä herkästi suojelee minua pahimmilta ylilyönneiltä. En koskaan syyllisty liialliseen kaahailuun ja sekoiluun tai harkitsemattomiin tempauksiin. Jos otan riskejä, ajattelen ne etukäteen. Siten nämä kaksi ominaisuutta minussa sekä suojelevat että haastavat toinen toistaan. Toinen auttaa kehittymään ja kasvamaan, toinen suojelee ja varoittaa.

Siispä olen kiitollinen - kiitollinen keinulaudasta, jolla tasapainottelen.

Milja Jokinen

13 toukokuuta 2021

Herkkyyden juurilla


Jäsenen blogikirjoitus:

Voisin kertoa teille tarinan lapsuudestani.

Olin 8-vuotias reipas ja tunnollinen pikkutyttö. Minulla oli punainen, markiisikankainen koululaukku, ei mikään hieno kuvioitu tai ergonomisesti lapsen käteen sopiva, vaan tavallinen, kauppakassi mallinen, käytännöllinen tilaihme. Se vetikin sisäänsä uskomattoman määrän tavaraa, ja tämä tarina kertoo juuri siitä.

Yhtenä koulupäivänä penaalistani ei löytynytkään viivotinta, mitä olisi silloin tarvittu. Se oli unohtunut kotiin. Muistan yhä, kuinka Lahja, ihana opettajamme, sanoi hieman toruen, että omista koulutarvikkeista täytyy pitää huolta, ja ne täytyy kuljettaa mukana. Sitä en muista, itkinkö opettajan sanojen johdosta, mutta uskon, että itkin. Jos en koulussa, niin sitten kotona salaa muilta.

Pakkasin laukkuuni kaikki kirjat, joita tokaluokkalainen oli lukuvuodekseen saanut, penaaliin otin kyniä, kumeja ja sen viivottimen. Otimpa vielä varalta yhden kankaisen, pienen pöytäliinankin, sillä siihen aikaan koulussa syötiin luokissa, ja pulpetti piti suojata kotoa tuodulla kankaalla. Sellainen minulla jo pulpetissani oli, mutta otin toisenkin, ihan vaan varalta. Ajattelin, että opettaja ei voi enää ikinä sanoa, että en ole huolehtinut tai muistanut kuljettaa välineitä mukanani!

Kannoin tuota isoa punaista markiisikassia koko lukuvuoden mukanani tavaroineen päivineen. Se kassi painoi mielettömän paljon, ja pieni opiskelija raahasi sitä olkahihnasta lumihangessa, kun olkapää ei enää kestänyt sen painoa. Mutta opettaja ei enää koskaan sanonut, että jotain on unohtunut. Siitä viivottimesta tuli iso ja raskas taakka, josta edes äitini ei tiennyt mitään. Yhä vieläkin, yli neljänkymmenen vuoden jälkeen, kannan käsilaukussani maailmaa mukanani. Niin ison jäljen se pieni unohdus minun mieleeni teki.


Nimimerkki Elmeri

11 toukokuuta 2021

Lepattava matto ja kaikenkattava peili – kehittämisyhteisö muutoksen myllerryksessä

Jäsenen blogikirjoitus

Sain eräänä aamuyönä vapauttavan ajatuksen, kuten niin monta kertaa aiemminkin elämässä on tapahtunut. En teekään omakustannekirjaa (työ)elämäni suurista käänteistä ja kokemuksistani, vaan julkaisen muutaman blogin. Onpa vapauttava olo. Aloitan siis ns. kuoleman siivouksen näistä kuvassa näkyvistä polttavista aiheista, muistiinpanoista ja materiaaleista, jotka voin vihdoin hävittää ”taivaan tuuliin”.


















Ensimmäinen työelämätarinani on 2000-luvun alusta rahoitusalalta. Silloin työskentelin asiantuntijana, jonka työtehtäviin kuuluivat erityisesti työyhteisöjen kehittämishankkeet, työhyvinvointi ja ihmissuhdetaitoihin liittyvät asiat. Yhteisöön kuului parikymmentä kehittämisen asiantuntijaa. Paradoksaalista kyllä juuri näistä kehittämisvastuullani olevista teemoista, niiden vaikeasta hallinnasta tämä tarina kertoo.

Yhteisön johtaja oli tullut yrityksen palvelukseen parisen vuotta ennen tapahtumien alkua. Työyhteisön uutena asiamiehenä hän lähti selvittelemään työyhteisön historiaa ja nykytilaa. Analyysissaan hän päätyi tulokseen, että hän oli ottanut vastaan varsin syvässä kriisissä olevan työyhteisön. Työyhteisön ongelmat olivat jääneet selvittämättä jo monien vuosien ajan ja yhteisön johtaja oli saanut seikkaperäiset tilanne- ja henkilöarviot edeltäjältään. Uuden esimiehen alkutaipaleella sijoittui yhteisöstä seitsemän henkilöä muihin tehtäviin organisaation sisälle ja siten hän pääsi rekrytoimaan uutta väkeä sekä organisaation sisältä että ulkopuolelta. Itse olin työkierrossa projektitehtävissä muualla organisaatiossa silloin, kun uusi johtaja tuli taloon ja palasin työyhteisöön takaisin hänen oltuaan jo yli vuoden esimiehenä.

Yrityksen rakenne muuttui jatkuvasti fuusioiden myötä ja siten myös odotukset ja vaateet sisäiseltä kehittämisyhteisöltä olivat jatkuvassa muutoksessa. Uusina haasteina tulivat kielitaitovaatimukset, yli maan rajojen tapahtuva yhteistyö ja kehittämistoiminta sekä johtamisjärjestelmämuutokset. Sisäisen ilmapiirin kehittymistä seurattiin vuosittain ja sisäisessä kehittämisessä käytettiin erilaisia talon ulkopuolisia asiantuntijoita apuna; mm. jääkiekkovalmentaja, organisaatiopsykologi ja liikkeenjohdonkonsultti. Ilmapiirimittauksista vedettiin johtopäätös, että työyhteisön sisäisen yhteistyön pitäisi parantua ja siihen haettiinkin apua. Yhteisön johtaja oli tilannut ulkopuolisen konsultin vetämään yhteisön sisäistä kehittämisohjelmaa. Sitä ennen olimme itsenäisesti pitäneet erilaisia omaehtoisia kehittämisistuntoja mm. aiheista ihmis- ja oppimiskäsitys sekä yrityksen että työyhteisön arvo- ja kulttuuriasiat, joiden ohjaajina ja vetäjinä itse kukin toimi. Lisää muutoksia aiheutti kesälomien aikana tapahtuva muutto uuteen toimitilaan.

Ulkopuolisen konsultin ohjauksessa nousi esiin ”vanhat - uudet”-työntekijät-ilmiö, jonka katsottiin johtuvan yhteisön johtajan toiminnasta. ”Vanhat” olivat niitä työyhteisön jäseniä, joita ei nimitetty näkyviin tehtäviin, joille ei annettu merkittäviä tai mainittavia vastuita yhteisössä ja joita johtaja ei ollut itse rekrytoinut. ”Uudet” puolestaan olivat niitä, jotka nimitettiin, joista ja joiden töistä puhuttiin yhteisissä palavereissa ja jotka johtaja oli itse aikanaan valinnut joko talon sisältä tai ulkoa. ”Vanhat - uudet”- löydöksen jälkeen työyhteisölle teetettiin ryhmätehtävät, joissa puitiin tämän löydöksen todenperäisyyttä. Töiden tulokset lähetettiin konsultille koostettavaksi seuraavaa valmennustilaisuutta varten (jota ei koskaan enää toteutettukaan).

Yhteisön sisäinen yhteistyö esimiehen silmin katsottuna


Varsinainen tarinan tapahtumat lähtevät rytinällä liikkeelle, kun yhteisön johtaja lähetti kukonlaulun aikaan eräänä keväisenä arkiaamuna sähköpostiviestin osoitettuna osalle ”vanhaa” henkilöstöä sekä tiedoksi ulkopuoliselle konsultille, yhteisön johtajan sihteerille ja omalle varamiehelleen. Aiheena oli ”Esimieskeskustelu” parin päivän päästä ja viestin tärkeys oli määritelty suureksi ja keskusteluun osallistuminen pakolliseksi. Viestissä kerrottiin sisäisen yhteistyön kehittämishankkeeseen liittyvän konsultaation tulosten riittämättömyydestä. Syyksi mainittiin ”vanhat” työyhteisön jäsenet (kahdeksan henkilöä, jotka olivat saaneet kutsun esimieskeskusteluun), jotka henkilöinä ja persoonina olivat olleet muuttumattomia ja ongelmallisia jo useiden vuosien ajan aina kyseiseen päivään asti. Lisäksi ongelmalliseksi johtaja koki ”vanhojen” ja esimiehen välisen suhteen, koska kriisi syntyi esimiehen mielestä tietyin väliajoin ja ”matto vedettiin esimiehen alta” aina kun turvauduttiin luottamusmiehiin ja työsuojeluvaltuutettuihin. Yhteisön johtaja halusi sähköpostillaan saada ”vanhat” orientoitumaan ja valmistautumaan tulevaan keskusteluun kertomalla etukäteen omat näkökantansa ja hypoteesinsa, jotka perustuivat hänen mukaansa käytettävissä oleviin faktoihin. Hän myös toivoi, että jokainen omassa arvioinnissaan lähestyy asiaa rehellisesti ja avoimin mielin, mikä oli edellytys yhteistyön menestyksellisen jatkon perustan löytämiselle. Keskustelun jälkeen yksikön sisäisen yhteistyön kehittämishanke oli tarkoitus viedä loppuun. Hanketta ei enää tultaisi jatkamaan kesälomien jälkeen kuten alun perin oli suunniteltu.

Yhteisön johtajan sähköpostiviestissä 1. hypoteesi oli, että työyhteisön ongelmat juontuivat ns. vanhojen menneisyydestä sekä hänen ja ”vanhojen” välisistä suhteista. Ns. uudet eivät olleet johtajan mielestä ongelmien syy pääsääntöisesti, vaan heidän mukaantulonsa oli vain muuttanut asetelmaa asteittain. Perustelut olivat seuraavat:
A: Yhteisön entiseltä johtajalta ja muilta johtajan ennen työhön tuloa saamat tilanneinformaatiot ja henkilöarvioinnit olivat osoittautuneet johtajan mielestä tarkoiksi myös hänen johtamisaikanaan. Hän kehottikin ”vanhoja” tekemään itsearviointia ja kohtaamaan asiat yhdessä. Lisäksi hän lupasi ottaa seuraavassa kehityskeskustelussa asiat esille syystä siitä, että uusiin työprofiileihin ei kuulemma saanut laskea menneisyyttä mukaan. Tässä hän myös mainitsi tarkistavansa esimieheltään oikean ja lainmukaisen lähestymistavan.
B: Nykyiset ongelmat olivat yhteisön johtajan tunnistettavissa jo heti hänen tultuaan tehtäviinsä sekä hänen tekemistään työyhteisön aiempien vuosien ilmapiiritutkimusten tuloksista. Hän arvioi, että lyhyelläkin aikavälillä johtajuuden ja ilmapiirin välinen yleinen korrelaatio oli olemassa mutta sen osiot käyttäytyvät eri lailla. Itsearvioinnin kohteiksi ja erityiseen seurantaan asetettiin kaikkien vastuulla olevat, heikot pisteet saaneet osa-alueet: henkilöstön yhteistyö, henkilösuhteet, ristiriitojen käsittely, ongelmien käsittely yhdessä, kokemukset tiimityössä sekä ilmapiiritutkimusten tulosten hyödyntäminen.
C: Ensimmäiset yhteisön johtajan aikana tehdyt henkilöstötyytyväisyystutkimuksen tulokset olivat noin neljän vuoden takaa. Ns. uusien rekrytointi oli silloin alkanut ja siten johtaja katsoi, että he eivät vaikuttaneet tuloksiin. Kysymys oli siis ”vanhojen” elämän arvioinnista tilanteessa, jossa uusi esimies oli ollut töissä vasta puoli vuotta. Tuloksissa toistui työyhteisön ongelmakokonaisuus, joka jo edellä (B) mainittiin.
D: Toinen mittaus oli tehty pari vuotta myöhemmin. Tuloksissa toistui edellä (B) mainittu rakenne kuitenkin siten, että tasot olivat nousseet. Tämä oli yhteisön johtajan mukaan osoitus siitä, että ns. uusien mukaan tulo parin ensimmäisen vuoden aikana ei ainakaan kärjistänyt kokonaistilannetta.

Sähköpostiviestin 2. hypoteesin mukaan yhteisön sisäisen yhteistyön kehittämishanke oli kestänyt noin vuoden ajan, ja tulokset jääneet hänen mielestään hyvin laihoiksi. Eikä siten nähnyt todellista muutoshalukkuutta löytyvänkään. Tämä ilmeni mm. seuraavasti:
A: Yksilötasolla ongelmien takaa löytyvät aina samat naamat, pääsääntöisesti ”vanhojen” joukosta.
B: Käyttäytymismallit ovat aina samat; edellä vs. takana, käytävillä vs. kokouksessa, esimiehen ollessa matkoilla vs. paikalla jne.
C: Perustelut aina samat; esimiehen sähköpostit, käyttämänsä sanat, tekemänsä nimitykset/vastuut jne. Syy ei koskaan itsessä. Muisto menneisyydestä, eli aika ennen nykyistä johtajaa, yleensä aina loistava ja töitä tehtiin mahtavasti!
D: Saavutetut ratkaisut voimassa vain lyhyen aikaa, sitten palattiin taas vanhaan malliin. Mikään ei muuttunut! Ryntäsimme kriisistä toiseen!

Viestin 3. hypoteesin mukaan vallitsi syvä epäluottamus yhteisön johtajan ja ns. vanhojen välillä sekä edellisestä johtuen myös yhteisön sihteerin ja ns. vanhojen välillä. Sekä tietenkin osittain myös ns. vanhojen ja ns. uusien välillä. Tämä ei tarkoittanut yhteisön johtajan mukaan sitä, etteikö yksilöinä olisi tultu pääsääntöisesti toimeen. Perustelut olivat seuraavat:
A: Johtaja uskoi, etteivät ns. vanhat luottaneet häneen ja sihteeriinsä. Hän halusi kuitenkin nähdä aiempaa paremmat perustelut. Se että hän oli omien sanojensa mukaan onnistunut palkkaamaan uusiin haasteisiin paremmin sopivia ihmisiä ei riittänyt perusteluksi esimerkiksi suosimisesta. Kysymys oli kuulemma ulkoistamisuhan alaisista työpaikoista – ihan kaikkien!
B: Johtajan mukaan myös ns. uusilla oli puutteensa. Ei kuitenkaan ollut ns. vanhojen tehtävä yrittää tehdä heistä vanhan mallin mukaisia. Sellaista mandaattia ei johtaja omien sanojensa mukaan ollut kenellekään antanut.
C: Yhteisön johtajan oma usko sisäisen mallin pidempiaikaiseen menestykseen alkoi jo näin loppua. Tilanne oli hänen mukaansa sinänsä paradoksaalinen koska hän katsoi, että ulkoisen menestyksen avaimet olivat yhteisön käsissä.

Sähköpostiviestin viimeisessä, 4. hypoteesissa hän kertoi, etteivät aiemmat käytössä olleet keinot ratkaisun löytämiseksi olleet riittäviä ja siten uuteen toimipaikkaan muutto ei voinut tapahtua ennen kuin koko pöydällä oleva asiakompleksi oli selvitetty:
A: Niinpä jokaisen oli otettava henkilökohtainen vastuu tilanteesta. Yhteisön johtaja ei enää aikonut kuunnella ”vaippapuheita” (=puhutaan toissijaisista asioista, ei ydinongelmasta), jonka määrän hän näki kyseisenä aikana entisestään lisääntyneen.
B: Lisäksi kaikista uusista ratkaisumahdollisuuksista oli avoimesti keskusteltava ja niihin liittyvät pelot eivät saaneet olla este.

Viestin lopussa yhteisön johtaja ehdotti vielä seuraavanlaista esityslistaa tulevaan keskusteluun:
1. Historian rekonstruointi seitsemän viime vuoden ajalta: toimintamallin ja henkilöstön kehittyminen, tärkeät positiiviset tapahtumat ja kriisit, ym. Miten elävät tässä päivässä?
2. Johtamistoimintani arviointi neljän vuoden ajalta. Mitkä virheet on puhuttava auki? Jokainen arvioi.
3. Ns. vanhojen roolien arviointi seitsemän viime vuoden ajalta. Mikä kaihertaa? Jokainen arvioi, myös minä.
4. Ns. uusien roolien arviointi neljän vuoden ajalta. Mitä he voisivat tehdä paremmin? Jokainen arvioi, myös minä.
5. Tulevaisuuden vaatimusten arviointi tuleville kahdelle vuodelle. Miten meidän kaikkien on muututtava?
6. Uusien ratkaisumallien tunnistaminen ja arviointi tuleville kahdelle vuodelle. Mitä kortit kertovat?

Sisäinen yhteistyö yhteisön omin silmin nähtynä


Esimieskeskustelu pidettiin siten, että paikalla olivat kaikki muut kutsutut paitsi yksi sihteeri, joka oli vapautettu tilaisuudesta ”hyvän käytöksen takia” ja yksi asiantuntija force majeuren takia. Koin tunnelman palaverissa varsin pelottavaksi ja yhteisön johtaja puhuikin varsin kiihtyneeseen sävyyn. Keskeytin hänet heti alussa ja pyysin saada huomioida, että paikalla on myös luottamusmies- ja työsuojeluroolissa oleva työyhteisön edustaja. Toteamalla näin hain julkisesti turvaa. Palaverilla oli kuulemma yhteisön johtajan esimiehen tuki, joten selustojen varmistus oli näin molemminpuolista. Lisäksi pyysin saada nähdä omat henkilöarvioni, johon johtaja vastasi, ettei niitä ole paperilla, mutta hän palaisi asiaan meidän kaikkien osalta suullisesti. Palaverin tavoitteena oli kuulemma se, että jokainen näkee oman työnsä vahvistettuna, eli johtaja tarjoaa tehtävät itse kullekin jatkoon. Lisäksi johtaja piirsi kulttuurikuvan ja selosti näkemyksensä siitä muiden kommentoidessa jonkin verran mukana. Johtajan mukaan hän kohtasi yhteisöön tullessaan ”tietyt naamat” ja muutoksessa myös henkilöstömäärä pieneni viidellä henkilöllä. Hänen mukaansa ”jotkut älysivät lähteä ja ongelmat jäivät”. Hän edustaa omien sanojensa mukaan teollista johtamiskulttuuria, jossa ollaan suorempia, avoimempia ja jossa ei itketä, kun taas tämäntapaisessa organisaatiossa ollaan epäsuoria, vaimeampia ja itketetään ihmisiä. Kuvassa edelleen näkyi, miten yhteisö kasvoi vähitellen rekrytointien myötä nykytilanteeseen, jossa johtaja ohjasi muutoksia siten, että antoi uusia tehtäviä ”vanhoille” ja rekrytoi talon sisältä ja ulkoa uusia ihmisiä, joilla hänen mukaansa oli johtamisosaamista ja jotka olivat huippuasiantuntijoita. Johtaja oli kuulemma kysynyt itseltään, onnistuuko uusi maailma vanhalla joukolla ja oli päätynyt siihen, että ei, tarvitaan uutta voimaa ja osaamista. Etenkin tietyt ”uudet” asiantuntijat olivat uudet moottorit uudessa strategiassa, jota johtaja on tukenut. Tämä on aiheuttanut erilaisia tuntoja, mutta ”johtajan tulee johtaa ja tehdä valintoja”. Hän sanoi myös ”olen vahva johtaja jatkossakin”. Johtaja kertoi, miten hän kokee, että selän takana on jotain käynnissä. Kysyin häneltä, onko hän tietoisesti asettunut ydinporukan kanssa sisärinkiin ja jättänyt osan työyhteisöstä taustalle ilman esimiehen tukea ja turvaa. Vastaus oli, että kyllä. Hänen mukaansa ei tarvitse tuottaa yhteisölle turvallisuuden tunnetta.

Ennen henkilöarviointikierrosta johtaja ilmaisi noin yleensä, että kehittämismaailman yleinen laki on, että liian kauan ovat olleet viidestä kymmeneen vuotta talossa tai tehtävissä olleet. Arvioissa hän kävi läpi kunkin ”vanhan” piirteitä sekä kertoi, mitä työtehtäviä kullakin jatkossa olisi. Yksi asiantuntijoista kieltäytyi omalta kohdaltaan kuulemasta arviointia sanoen, ettei jaksa nyt, koska hänen tuli olla työkykyinen, kun hän lähti asiakastapaamiseen palaverin jälkeen. Erään kollegan johtaja sanoi olevan mm. laiska. Toisen hän alensi asiantuntijatehtävistä erään toisen asiantuntijan assistentiksi. Minun kohdallani hän sanoi, että välillämme oli kolmen kuukauden välein kriisejä ja peliaikaa tuli kuulemma sen mukaan ketkä pystyi syöttämään ja pelaamaan. Olin hänen mukaansa kompleksinen mutta mennyt eteenpäin. Lisäksi minulla oli hänen mukaansa työyhteisössä herkkäantenninen omatuntorooli, jonka hän oli kuulemma hyväksynyt (ja jollain lailla siis nähnyt herkkyyden, joka itselläni oli vielä tuossa elämänvaiheessa tuiki tiedostamattomissa). Haastoin hänet tunnetasolla, joten kohtaamisemme oli vaikeaa. Sitten hän sanoi itse olevansa prosessissa ja hakevansa itselleen pystyvää työnohjaajaa. Töistäni jatkossa hän sanoi, että työskentelen erään ”uuden” kollegan rinnalla johtamisasioissa sekä tiimi-, yhteisö-, työkykyasiat ja työnohjaus vastuullani. Yhteenvetona johtaja sanoi meille kaikille, että ”jos työtarjoukset eivät miellytä, tehkää johtopäätökset, ”olen Mulkku – Meikäläinen”. Lisäksi hän kertoi, että seuraavassa viikkopalaverissa tulee olemaan mukana hänen esimiehensä, jolta voi sopia aikoja, jos on tarvis. Anoin heti palaverin jälkeen johtajalta muutaman minuutin audienssia, jossa pyysin häntä allekirjoittamaan vuorotteluvapaahakemukseni. Hän suostui sanoen ”muista että en halunnut sinusta eroon”.

Palaverissa selvisi siis myös yhteisön johtajan ja ”uusien” yhteistoimintatapa eli kieliminen. Kun joku ”vanhoista” oli tehnyt jotain, ”uudet” kävivät raportoimassa johtajalle. Kysyttäessä johtajalta miksi hän oli luonut tällaisen käytännön, vastasi hän. että tehkää tekin niin. Vastaus tuntui sitäkin vasten kummalliselta, kun olin muutamia viikkoja aiemmin kysynyt häneltä suoraan toivooko hän, että me selvitämme keskenämme mahdolliset ongelmat, vai haluaako hän olla niistä tietoinen ja mukana. Silloin vastaus oli, että hän ei halua.

Esimieskeskustelun jälkeen sekä ”uusien” että ”vanhojen” työvastuut julkistettiin. Lisäksi viikoittaista palaverikäytäntöä muutettiin asiakaslähtöisemmäksi ja niissä tuli ottaa esille enää vain isoja asioita. Projektiorganisaatio tuli säilyttää, sihteerien työprosesseja kehittää ja kehityskeskusteluja edelleen käydä.

Esimieskeskustelun jälkeen seuraavana päivänä tuli työyhteisön kaikille jäsenille sähköpostiviesti yhteisön johtajan sihteeriltä, jossa kerrottiin työyhteisölle johtajan ”ehdollisesti” irtisanoutuvan klo 16.00 mennessä ja kommentit saa jättää hänen esimiehelleen – illalla tuli toinen sähköpostiviesti, jossa sihteeri ilmoitti, että johtaja jatkaakin tehtävässään sekä välitti johtajan kiitokset kannatuksesta. Itse kyselin työpaikan luottamusmieheltä mitä ”ehdollisesti” tarkoittaa? Selvää vastausta en saanut. Itse en lähtenyt kommentoimaan sillä ajattelin, että irtisanominen on esimiehemme oma päätös, eikä minulla ollut siihen mitään sanomista.

Seuraavan viikon alussa pidettiin lähes koko päivän kestänyt viikkopalaveri, jossa oli läsnä osan aikaa myös yhteisön johtajan esimies, ja jossa käsiteltiin esimiehen lähettämää sähköpostiasiaa meille ”vanhoille” sekä työyhteisön tilannetta. Mielenkiintoiseksi asian teki se, että viikkopalaverin aiheena oli asia, josta ei pitänyt työyhteisössä olla tietoisia muuta kuin yhteisön johtaja, hänen sihteerinsä ja varamiehensä sekä me ”vanhat”. Toisaalta aiemminhan olimme työskennelleet konsultin johdolla sekaryhmissä teeman ”vanhat - uudet” kanssa ja ilmeisesti siitä yhteisön johtajan ”repäisy” sai alkunsa. Palaverissa ei päästy ratkaisuihin tai sopimuksiin siitä, miten tilanne parantuu muuta kuin yhteisön johtajan mukaan luottamusmies- tai työsuojelu -roolien käyttöä hän ei jatkossa(kaan) salli. Tällaisen vaatimuksen esittäminen esimiehen taholta on lainvastaista! Itse esitin palaverissa kysymykset, onko yhteisön johtaja rikkonut tasa-arvoa (syrjiminen ”vanhuuden” perusteella) ja voiko tapauksen nähdä myös kiusaamisena? Lisäksi keskusteluissa tuli esille seuraavanlaisia ajatuksia ja näkökantoja ”vanhojen”, ”uusien”, yhteisön johtajan ja hänen esimiehensä rooleista käsin:
  •  Eräs ”vanhoista” totesi, ettei kahtiajakautumista ”vanhat” olleet tehneet. Toinen totesi, että aikaisemmin yhteisön johtaja ei ollut tunnustanut ”uusien” suosimista ja hän olikin tulkinnut, että olisi huonompi kuin oli tarkoitettu ja siten meni siihen mukaan. Mutta nyt oli mentävä kuulemma peilin eteen.
  • Eräs ”uusista” totesi, että keskustelussa oli keinotekoisesti pidetty yllä ”vanhoja” ja ”uusia”. Oli ollut myös erilaisia projekteja, joihin kukaan ei ole kieltänyt osallistumasta. Itse kunkin tuli olla aloitteellinen ja käyttää omaa järkeä. Hänen mielestään johtaminen työyhteisössä oli antanut mahdollisuuksia ja vapauksia. Ja jos ei halunnut yhteistoimintaa, se oli kiinni itsestä, ei yhteisön johtajasta. Kunkin tuli mennä nyt itseensä ja katsoa peiliin. Työyhteisössä oli vahvat yksilöt ammatillisesti mutta puhe oli negatiivista. Lisäksi kullakin olisi pitänyt olla sivistyneet tavat. Ja jos ei miellyttänyt, ovi oli auki ja voi lähteä maailmaa katsomaan. Se vaatisi psykologisia taitoja.
  • Yhteisön johtaja kysyi, mikä oli esimiehen suoja, kun pieni joukko vei maton alta. Lisäksi hän totesi, että hänen piti mitata oma kannatuksensa. Hän pyysi myös omaa esimiestään rohkaisemaan ihmisiä puhumaan avoimesti.
  • Esimiehen esimies katsoi, että työyhteisö oli tosi pitkällä matkalla, jotta kahtiajako ei vallitsisi. Hänen mukaansa työ ei anna sitä mitä pitäisi, jos ei viihdy. Hän ei ollut kuulemma kartalla kovinkaan hyvin. Edellisen viikon lopulla hän oli saanut tietoa yhteisöstä ja pyrkinyt ymmärtämään sitä ilman taustatietoja, sillä hän oli ollut yhteisön johtajan esimiehenä vasta muutaman kuukauden organisaatiomuutoksen takia. Hänen mukaansa johtaminen on vaikeaa ja joutuu tiukkojen paikkojen eteen silloin kun puhe on ihmissuhteista. Hän ei myöskään uskonut, että kyseisessä tilaisuudessa saataisiin mitään ratkaisuja. Hän painotti, että organisaation lähtökohtana on, että ketään ei syrjitä työelämässä ja ollaan tasapuolisia.
Yhteisön johtajan esimiehelle oli esitetty kysymyksiä myös etukäteen sähköpostilla:
1. kysymys kuului, mitä hän oli ajatellut, kun näki kutsun esimieskeskustelusta? Hän vastasi, että luettuaan sähköpostin hän tapasi yhteisön johtajan ja he keskustelivat eri kulttuureista sekä siitä, miten ihminen muuttuu ja kehittyy. Viestin terminologia oli hänen mukaansa sellaista, johon hän ei ollut tottunut ja oli miettinyt mistä lienee kysymys. Hän katsoikin, että tämän tyyppisessä työyhteisössä tuli olla näkemyksiä ja uudistushalukkuutta, eikä sillä ollut merkitystä oliko ”vanha” tai ”uusi”, tai miten pitkä työhistoria kullakin oli. Ensisijainen vastuu tulisi olla jokaisella itsellään uudistumisen osalta ja sitä esimiehen tulisi tukea. Hänen mukaansa me olimme työyhteisönä matkalla jonnekin. Tuskin uudet toimitilat ja muutto muuttaisi maailmaa. Työyhteisön pitäisi päästä eroon ”vanhat - uudet” -asetelmasta. Hänen mielestään yhteisön johtajan tapa viedä asioita eteenpäin oli ollut rankka. Mikäli jossain tapauksessa oli menty liian pitkälle, hän esitti toiveen, että yhteisö pystyisi saavuttamaan jotain sellaista, joka selkiinnyttäisi asian. Hän arveli, että ulkopuolelta oli vaikea tulla mestaroimaan. Keskeisen vastuun hän näki olevan edelleen esimiehellä ja itse kullakin itsestä. Peiliin tuli katsoa jokaisen. Työyhteisöt ovat olleet hänen mukaansa kriisissä ennenkin ja niistä on toivuttu. Tässä tilanteessa ei oltu oikeassa eikä väärässä. Hän myös totesi, että jotkut työyhteisössä toivoivat konkreettisempia vastauksia, mutta nyt niitä ei tullut.

2. kysymys kuului, miten työyhteisön jäsenet voivat osoittaa hänelle osaamisensa näiden kolmen vuoden jälkeen? Yhteisön johtajalle se ei ollut riittänyt. Hän vastasi, ettei hän käy kehityskeskusteluja kanssamme. Hän arvioi yhteisön johtajaa kokonaisuuden osalta, joka sisältää sen, miten johtaja onnistuu tasapuolisuuden, työnjaon jne. osalta. Lisäksi hänellä on silmät ja korvat, joilla hän myös seuraa tilannetta.

3. kysymys kuului, miten hän voi taata tasa-arvoisen käsittelyn jatkossa/yhteistoiminnassa? Hän sanoi, että yhteisön tämänhetkisten resurssien tulee vastata uusiin haasteisiin. Yhteisön tulee elää vuosi tai kaksi asiakkaiden edellä. Tulee myös noudattaa pelisääntöjä ja yhteistoimintaneuvotteluja. Henkilökohtaiset neuvottelut jäävät yhteisön johtajan vastuulle edelleen, jos tilanne niin vaatii. Ei ole muuta keinoa. Mikäli esimies ei noudata tasapuolisuutta, aiheuttaa se katkeruutta. Hän sanoikin luottavansa, että esimiehet tekevät parhaansa. Mitä kyseiseen yhteisöön tuli, voisi myös hänen kanssaan mennä puhumaan. Hän esitti, että esimiehen esimiehen puoleen voi aina kääntyä asioissa, jotka eivät ole suoraan käytännön asioita, esimerkiksi jos jonkun on vaikea keskustella yhteisön johtajan kanssa tai haluaisi keskustella luottamuksellisesti. Hän sanoi pyrkivänsä auttamaan myös henkilökohtaisesti, jos osaa.

Kun yhteisön johtaja pyysi rohkaisemaan ihmisiä puhumaan avoimesti, vastasi yhteisön johtajan esimies, että on ”avoimuutta ja avoimuutta”. Hän kehotti panemaan työyhteisön kuntoon. Ja mikäli totuutta kaiveltiin, näkyi se eri lailla kullekin. Ei siis kannattanut pitää asioita patoutuneina, vaan ne tulisi käsitellä työyhteisössä. Hän kehotti myös miettimään mikä on oleellista elämässä, mikä ei. Hän sanoi, että vaikka teillä on ongelmia, se on suhteellista sillä työtä ja haasteita on. Hän kertoi jättävänsä työyhteisön kehitysprosessin keskelle ja evästi, että ei kannattanut käyttää liian paljon energiaa mikä ei veisi eteenpäin, mutta mitään ei pidä piilottaa maton allekaan. Lisäksi hän varoitti, että jos liian kauan ja liian syvälle mennään, ei ole voittajia vaan häviäjiä. Työyhteisö on kokonaisuus. Yhteinen intressi ja yhteisön johtajan keskeinen vastuu oli saada se kuntoon. Hän kehotti vielä suhteuttamaan asiat maailman kokonaisuuteen ja toivoi, että kaikki voittaisivat ja olisivat henkisesti vahvoja.

Yhteisön johtajan sähköpostiviestin, esimieskeskustelun ja viikkopalaverin jälkeen yhteisön johtajaa ei juurikaan näkynyt työpaikalla. Milloin hän oli sairaslomalla, milloin lomalla tai työmatkoilla. Itse hain muutaman muun kollegan kanssa tukea työterveydestä ja kävimme kukin muutaman kerran keskustelemassa työterveyshoitajan kanssa lähinnä jaksamisesta. Itselläni oli päällä kovat paineet työssä esimieheni kyseenalaistettua julkisesti persoonani ja ammattitaitoni sekä yksityiselämässä isäni kuoleman takia. Tärkeä henkireikä itselleni ja muutamalle muulle (sattumoisin) ”vanhalle” oli työnohjaajien työnohjaus. Olin myös yhteydessä pääluottamusmieheen mm. vuorotteluvapaa-anomukseeni liittyen. Lisäksi hänen kauttaan selvitin työyhteisön asioita ja tilannetta yhteisön johtajan esimiehelle. Pääluottamusmies kertoi, että hän otti aktiivisesti selvää myös muilta työyhteisön jäseniltä mitä yhteisössä tapahtuu.

Toukokuun alussa työyhteisössä pidettiin yhdistetty työyhteisövalmennus ja viikkopalaveri, jossa yhteisön johtaja ilmoitti, että hänen esimiehensä oli kieltänyt palavereissamme muistiinpanojen kirjoittamisen ylös tietokoneella (tai nauhoittamisen), jonka takia eräs ”vanhoista” asiantuntijoista keräsi ”kamppeensa” ja lähti pois – tosin palasi jonkin ajan kuluttua ilman konetta. Paikalla ollut ulkopuolinen konsultti ehdotti, että sopisimme tavasta, miten yhteinen muisti tehdään, esim. kiertävä pöytäkirjanpitäjä. Yhteisön johtaja kertoi, että nyt on sovittu, jotta sihteerinsä tekee muistiinpanot ja jatkossa voi sopia jotain muutakin. Sihteeri ei muuten koskaan tehnyt pöytäkirjaa, vaan vastasi myöhemmin sähköpostikyselyyni että ”en ole tehnyt, sen aika on sitten kun joskus ehtii. Viikkopalaveriosuudessa yhteisön johtaja sanoi mm., että oli huonosti käyttäydytty ja liipattu laittomuuden rajalla. Yhteisön sisäisen yhteistyön kehittämishanke sai mennä, koska se ei vastannut tulevaisuuden haasteisiin. Hän toi myös yrityksen toimitusjohtajan ja kumppanien terveiset, eli ulkoistamisen mahdollisuus oli realistinen, mm. myyntibudjetit olivat syynissä sekä sen lisäksi oli SLA-uhka (liittyy sisäiseen hinnoittelujärjestelmään). Hänen mukaansa ei siedetä enää huonoa johtamista eikä johtajan kiusaamista. Nyt aloitetaan uusi yritys XXXX Inc, jossa on otettu kaikki yrityksen viritykset käyttöön ja kaikki työyhteisön jäsenet ovat vanhoja työntekijöitä. Yritys tulee menestymään sekä sisäisesti että ulospäin. Tilaisuuden jälkeen yhteisön johtaja kertoi minulle kysyttyäni tilanteesta, ettei vuorotteluvapaahakemukseni onnistu, koska hänen tulee palkata työtön tilalle. Sanoin että olen saanut pääluottamusmieheltä eri tietoa, ja pyysin olemaan uudelleen henkilöhallintoon yhteydessä ja kertomaan heti minulle, kun jotain tietää. Jätin tilanteesta myös pääluottamusmiehelle soittopyynnön. Tilaisuuden jälkeen selvisi myös, ettei yhteisön johtajan esimies ollut kieltänyt muistiinpanojen kirjoittamista koneella. Hän oli vain ihmetellyt, miksi sellaista joku tekee.

Henkilöstöhallinnon edustaja oli hämmästynyt kuultuaan minun ja esimieheni keskustelusta vuorotteluvapaaseen liittyen sillä hän kertoi, että yhteisön johtaja oli pyytänyt häntä odottamaan vielä koska asiassa on vielä jotain selvitettävää...Olin aivan järkyttynyt ja sanoin hänelle, että otan seuraavaksi yhteyttä yhteisön johtajan esimieheen ja pyydän häntä hoitamaan asiaa kuten aiemmin olin jo ajatellutkin. Luotin vielä kerran esimieheeni, pyysin hänen allekirjoituksensa hakemukseen ja asia tuli hoitaa hänen ja henkilöstöhallinnon toimesta. Henkilöstöhallinnon edustaja pyysi vielä odottamaan ja lupasi ottaa heti yhteyttä yhteisön johtajaan.

Jälleen kului jonkin aikaa ja toukokuun puolessa välissä eräänä päivänä yhteisön johtaja tuli aamulla töihin. Tilanne oli mielestäni hankala, kun en voinut ottaa yhteyttä henkilöstöhallinnon edustajaan enkä yhteisön johtajaan - ”pallo oli heidän hallussaan”, sillä olin aiemmin pyytänyt heitä kertomaan heti kun jotain kerrottavaa olisi. Iltapäivällä sitten lähetin henkilöstöhallinnon edustajalle sähköpostin ja kyselin siinä, miksei kuulu mitään, sillä oli kulunut yli viikko edellisestä kontaktista. Hänen mukaansa yhteisön johtajan olisi pitänyt olla minuun yhteydessä. Hän lupasi sukkuloida välillämme ja soitti yhteisön johtajalle, jonka jälkeen hän kävikin ovensuussa ilmoittamassa, että homma onnistuukin, koska hän saa palkata kenet haluaa organisaatiosta ja ketjuttamalla saadaan työllistettyä joku muu organisaatioon. Asiaan myös liittyy hänen mukaansa se, miten seuraavan päivän työyhteisöpalaveri sujuu sekä seuraavan viikon hänen ja esimiehensä välinen tapaaminen, josta hän sanoi ”onko nousujohteista”. Henkilöstöhallinnon edustaja myös soitti perään ja sovittiin, että seurataan tilannetta määräajan yli.

Organisaation tarjoama kriisituki yksilöille ja yhteisölle


Ilmeisesti pääluottamusmiehen ja yhteisön johtajan esimiehen tilanneseuranta sekä työterveyshenkilöstön saamat tiedot purivat, koska he järjestivät toukokuun puolessa välissä työyhteisölle yhteiskeskustelutilaisuuden. Tilaisuuden tuloksena sovittiin, että työyhteisölle järjestetään ulkopuolista apua työterveyden johtavan lääkärin ehdottaman tahon kanssa. Ulkopuolista työyhteisön tukea ei kuitenkaan koskaan saatu sillä johtavan työterveyslääkärin mukaan oli vaikeata saada pätevää apua lyhyellä ajalla, sillä varteenotettavat konsultit olivat kaikki varattuja. Lisäksi heti palaverin jälkeen yhteisön johtajalta tuli sähköpostiviesti, jossa teksti ”Esimieheni on hyväksynyt vuorotteluvapaasi”. Iltapäivällä tuli toinen viesti, jossa otsikkona oli ”Pikku ongelma” ja jossa sain tietää, että toinen henkilöstöhallinnon edustaja hoitaa jatkossa asiaani ja ketjutusmallissa on vuorostaan ongelmaa. Mielenkiintoista muuten oli, että edellinen vuorotteluvapaatani hoitanut henkilöstöhallinnon edustaja oli organisaatiossa myös työsuojelupäällikön roolissa. Häntä ei kuitenkaan mitenkään kytketty siinä roolissa työyhteisön ongelmien selvityksiin, vaan sitä tekivät työterveys, ylempi johto ja pääluottamusmies.

Vuorotteluvapaani järjestämisessä jouduin loppuun asti olemaan itse aktiivinen jääräpää, sillä koko ajan oli tuntuma, että työnantajan edustajat eivät ymmärtäneet sitä, miten tärkeä asia se minulle oli ja miten tärkeä oli saada se selväksi ennen kesälomille lähtöä ja uusiin tiloihin muuttoa. Välillä ehdotin jopa, että voin ottaa palkatonta opintovapaatakin, jos vuorotteluvapaan järjestely ei onnistu ajallaan. Ainoa, joka lupasi tätä ajatusta tukea olikin pääluottamusmies. Yhteisön johtajan varamieskin ehdotti, että ottaisin vähän ennen kesälomani loppua yhteyttä yhteisön johtoon ja katsottaisiin vuorotteluvapaan tilannetta sitten. Romahdin eli rupesin itkemään ja kerroin hänelle, etten enää jaksa tämän keskeneräisen asian kanssa. Lopulta saimmekin sovittua asian siten, että yhteisön johtaja myöntää palkatonta vapaata siihen asti, kunnes vuorotteluvapaa astuu voimaan.

Kesäkuun puolessa välissä oli viimeinen yhteisön sisäisen yhteistyön kehittämishankkeen -konsultaatiopäivä ja viikkopalaveri, joista yhteisön johtaja oli poissa kuulemma seuraavan päivän tärkeän kokouksen takia. Samaiseen kokoukseen aamulla ilmoitettiin tarvittavan asiantuntijoilta yhteisön johtajalle myyntibudjettitiedot ja jo saman päivän aikana iltapäivällä toimeksianto peruttiin. Laitoin tapahtumista tiedon pääluottamusmiehelle, sillä yhteisön johtajan poissaolo viimeisestä työyhteisövalmennuksesta herätti ainakin minussa närkästystä.

Vielä ennen lomille lähtöä oli työterveyshoitajien haastattelu, joka kuulemma tehtiin yhteisön johtajan esimiehen toimeksiannosta (sai tietää työyhteisön tilasta) ja Voimavarat työssä -kyselyyn vastaaminen (yksilötasolla luottamuksellisesti). Tilanne oli huolestuttava siksi, miten yksilökeskeinen näkökulma asioihin edelleen oli ja miten esim. organisaatiopsykologi Pekka Järvisen luento kuukautta aiemmin oli ollut työterveyshoitajien mielestä ”hurjan hyvä”. Minä ja osa työyhteisön jäsenistä koimme luennon loukkaavana ja vähän niin kuin ”tilaustyönä” yhteisön johtajan toiveiden mukaan. Luennon yhtenä sisältönä oli mm. hankalat ihmiset työyhteisössä.

Tarinan huipennus oli työterveyskonsultaatio ja henkilökohtaiset keskustelut työyhteisökonsultin kanssa – kohteena työyhteisö. Työyhteisökonsultaatio osoittautui myöhemmin erikoiseksi, sillä osoittautui että esimies ei ollutkaan siinä mukana omassa roolissaan ja tehtävässään. Työyhteisökonsultteina toimivat työterveyden johtava hoitaja ja vastaava hoitaja. Konsultaation infotilaisuus pidettiin heidän toimestaan kesäkuun puolessavälissä yhteisön tiloissa. Siinä jaettiin jokaiselle ennakkoon vastattavaksi Voimavarat työssä -kysely (VVT) ja pyydettiin varaamaan 45 min pituinen haastatteluaika. Voimavarat työssä -kyselyn tulosten esittely pidettiin lomien jälkeen elokuussa uusissa tiloissa. Tilaisuus oli mielestäni ”karmea kauhunäytelmä” siitä mitä ei saisi tapahtua! ”Paha” ei saanut palkkaansa vielä(kään). Purkutilaisuudessa olivat paikalla johtava työterveyslääkäri ja työterveyden konsultit. Konsultaation tilaaja yhteisön johtajan esimies tuli paikalle myöhemmin. Aluksi vastaava hoitaja esitteli VVT-kyselyn tulokset (18 vastaajaa), joita kuulijat olisivat saaneet kommentoida esittelyn lopuksi. Väki oli tosi hiljaista (vain pari oli poissa) Itse kirjasin ajatuksiani ja tuntemuksiani esittelyn aikana seuraavasti:
  • keskiarvojen käyttö latistaa, vaihteluväli kertoo enemmän ja niistä keskustelu (puuttui konkretia)
  • huoli että työn tulos ja laatu heikkoa –> miksei mitenkään tähän puututtu?
  • ristiriita kun ammattitaito käytössä ka 6,8 ja vaihteluväli 2-10 eli ali- ja ylikuormitusta (tämä oli jo tiedossa) ja halu panostaa ka 8,4 ja vaihteluväli 6-10 –> miksei tähänkään kiinnitetty huomiota (suurta tuhlausta)
  • yhteistyö ja johtaminen suurimmat kehittämisalueet –> no oliko tämäkään mikään uutinen
  • konsultin kommentti esim. yksilöiden työkyvystä tällä hetkellä eli ka 8,1 ja vaihteluväli 4-10 ”ihan hyvällä tasolla” -> niin kun katsoo keskiarvoa ja sitä tosiasiaa, että eri yksilöt ovat osanneet hakea kevään aikana apua muualta kun eivät ole sitä saaneet yhteisöstään. Toisaalta mistä kysymyksestä tuli sellainen johtopäätös, että ”työkyky työyhteisötasolla on heikompi kuin yksilötasolla”?
  • ristiriita tuloksissa, kun tukea työkaverilta saa mutta toiseksi eniten siinä oli kehitettävää –> tarkoittaako, että saa tukea vain tietyiltä (vrt. klikit).
Sitten johtava hoitaja toi julki johtopäätökset:
  • motivoitunutta joukkoa, haluaa vaikuttaa ja kehittää omaa työtään
  • työtilanteeseen ei tyytyväisyyttä ka 6,7 – ali- ja ylikuormitus
  • oma työkyky hyvä ka 8,1, yhteisön heikompi ka 6,6
  • oman itsen arvostaminen hyvällä tasolla – kahtiajakoisuutta, oma arvio ka 7,6, työtoverit 7 ja esimies 6,9
  • kannustava palaute tulee eniten perheeltä 16 kpl, asiakkailta 15, työtovereilta 12 ja esimieheltä 10 –> yhteistyön ja johtamisen kehittämistarpeen näkeminen
  • kiitos onnistumisesta ja jaksamisesta itse 13 kpl, työtoveri 1, läheiset 10 (missä esimies?)
  • asiat, jotka veivät pohjaa: klikkiytyminen, sooloilu, kilpailu, kantelua, aggressiivisuutta ja voimakkaita tunnereaktioita, ”eletty kuin pellossa”, osalla yhteistyö toimii
  • yleinen näkemys tulevaisuuteen: positiivinen elämänasenne tulevaisuuteen ka 8,00, ammatillisuus ka 8,4 ja terveys 8,9.
Kehittämisehdotuksia:
  • kollegiaalisuutta lisää, seniori - juniori -konsulttiyhteistyö, kaikkien yhteistyö, keskinäinen arvostus, epävirallinen organisaatio loppuu, työyhteisön työnohjausta, laadun kehittäminen, yhteistyörakenteiden kehittäminen
  • johtamisen kohdalla negatiivista: epätasa-arvo ja epäoikeudenmukaisuus, vanhat asiat esillä, loukkaantumiset ja huoli yhteisön tulevaisuudesta, positiivista: rohkea asioiden käsittely ja myönteinen uusille ideoille
  • kehittämisehdotuksia: tasapuolisuus, opiskelun arvio, avoin suhde perustehtävään, johtoryhmältä yhteistä näkemystä.
Tämän jälkeen paikalle tullut yhteisön johtajan esimies toi terveisensä työyhteisölle. Tuloksia oli kuulemma katsottu edellisenä päivänä etukäteen yhteisön johtajan ja hänen varamiehensä sekä sihteerinsä kanssa. Kyselyn lähtökohtana oli, että tehdään yksilökohtainen kartoitus. Yhteisön johtajan esimies antoi vielä työterveyden edustajille lähinnä ammatti-ihmisinä puheenvuorot ja samalla kehotti meitä katsomaan peiliin (ei taas!) ja muuttamaan käyttäytymistä sekä mainitsi johtamiseen liittyvät asiat. Vastaava hoitaja kehotti lähteä tekemään konkreettisesti sitä mikä edistää yhteistyötä työyhteisössä. Johtava hoitaja kertoi miten olisi saatava kokonaisuusnäkemys kaikille, pelisäännöt ja rakenteet sekä perustehtävä tarkennettua ja lisää luottamusta sekä avoimuutta yksilötasolla. Työterveyden johtava lääkäri toivoi, että työyhteisö yhdessä löytää tietyt välitavoitteet, kaikille tulee selkeäksi yhteisötavoitteet ja se mikä on kunkin oma osuus tavoitteeseen.

Tässä kohtaa minun sappeni kiehui kerta kaikkiaan – voiko tämä olla totta, että näin heppoisesti avunpyyntöön vastattiin – edellä mainittuja asioita oli jo tehty, mutta kompastuttu pahasti. Missä on tulokset mm. yksilöhaastatteluista? Ovatko ne vain yhteisön johtajan esimiehen käyttöön, ei yhteisön kehittämistarpeiden konkretisoimiseen? Missä on ihmisten kohtaaminen, välittäminen? Työyhteisö kohtaa jo toisen kerran hylkäämisen. Konsultaatiolla saatiin ylemmälle johdolle tietoa yhteisön tilasta, mutta työyhteisö ei saanut kaipaamaansa/tilaamaansa apua vaan jätettiin yksin arkeensa. Myöhemmin ruokapöytäkeskustelussa tuli puheeksi työterveyden johtavan lääkärin kanssa, että olisi hyvä olla edes jotain seurantaa, eli toistaa esim. kysely jonkin ajan kuluttua.

Yksikön johtajan esimies jatkoi, että työterveyskonsultaatio on nyt tehty ja yhteisön omat voimavarat ovat jatkossa käytössä. Lisäksi hän kysyi, onko vielä näkökohtia, jotka tulisi ottaa huomioon? Hiljaisuus vallitsi, joten ei ollut. Hän jatkoi, että paljon on jo tapahtunutkin. Arjen työssä tulee edetä ja siinä on vaikea auttaa yhteisöä. Lisäksi systeemi ja järjestelmä uudistuu. Tähän eräs ”uusista” asiantuntijoista sanoi, että ”johtoryhmän toiminta takaa jatkossa hyvän kehittämisen”. Toinen ”uusista” asiantuntijoista sanoi, että ”palaute asiakkailta on se, että kolmen vuoden aikana yhteisön toiminta on parantunut” ja yhteisön johtajan varamies sanoi, että ”yhdessä rakennetaan ja kaikki olleet hyvin mukana”. Koin tunnelman toisaalta mykistävänä, tunne että oli hävitty ja oli tullut petetyksi, ja toisaalta voiton huounnan täyttämänä. Mihin jäi työyhteisölle luvattu yhteisöllinen tuki? Miksi oli niin kiire saada ”asia pois päiväjärjestyksestä” ja takaisin yhteisön itsensä vastuulle ilman opettavaa prosessointia? 

Vertaa konsultaation perusmallia, jossa konsultti tai joku muu tukihenkilö ohjaa (oppimis)prosessia seuraavasti:
1. vastaanottaa ja kuuntelee
2. tunnistaa, kyselee, erittelee (ei kerro vielä mitään)
3. prosessoi, ajattelee ja kehittelee
4. välivarastoi (Container -funktio) ja pohtii, milloin on aika palauttaa
5. palauttaa takaisin ja ymmärtää.

Tilaisuuden lopuksi yhteisön johtajan esimies siirsi puheenjohtajuuden yhteisön johtajalle, joka näytti oman kalvon ”Toimivan kehityksen kehästä neljän vuoden ajalta” ja sanoi, että tämä on yhteinen matka ja nyt on selvitys tehty. Lisäksi henkilöstötyytyväisyysmittaukset ovat looginen kokonaisuus, joista saa uutta tietoa. Jatkossa tullaan keskustelemaan tehokkaammin sillä muutos positiiviseen on ollut hidasta. Yksikön johtajan mukaan yhteistyön ja johtamisen sisällä on kahdeksan klusteria, joita seurataan. Lisäksi hän totesi, että epäjatkuvuuttakin kehittämisessä on ollut muutamia, mutta nyt on uusi instrumentti (talo), uusi tuotekehitys ja uusi johtamismalli, osallistaminen sekä tasaisempi tehtäväjako. Johtoryhmä toimii jarruna omalle spontaaniudelle ja yhteistyötä tehdään viikkopalaverin välillä. Tekniikat ovat hanskassa ja ihmiset itse pitävät itsensä ruodussa. Nyt on ehdoton usko ihmisiin ja palvelun laatuun. Lisäksi hän pyysi huomioimaan yrityksen toimitusjohtajan viestin: ”Ihmiset ovat eräs tärkein voimavara”. Tämä kirvoitti yhteisön johtajan esimiehen ja yhteisön johtajan väliseen keskusteluun, kuinka ihmiset ihan oikeasti ovat tärkein voimavara.

Konsultaation jälkeisenä perjantaina yhteisön johtaja ilmoitti irtisanoutuvansa yrityksen palveluksesta. Syyskuun alussa yhteisölle tuli yhteisön johtajan esimieheltä sähköpostiviesti valitusta uudesta yhteisön johtajasta, jonka oli tarkoitus aloittaa tehtävässään lokakuun alussa.

Yksilön, yhteisön ja organisaation oppiminen sekä usko tulevaisuuteen


Noin puolen vuoden prosessi oli saanut yhden välietapin ja lienee (itse)arvion paikka. Työyhteisön jäsenenä on yhä loukkaantuneempi siitä, miten vähättelevästi organisaatio suhtautuu koettuihin ja todennettuihin vääryyksiin (mm. epätasa-arvoinen kohtelu, syrjintä ja alaisten kiusaaminen) - ”paha ei saanut palkkaansa”. Edellä kuvattu elokuinen purkutilanne ja muutamat työyhteisön jäsenten kommentit kuvaavat karua kertomaa, että tilanne työyhteisön arjessa ei ole muuttunut tai on mennyt jopa pahemmaksi. Nythän ei enää uskalla eikä kannata tuoda asioita esiin, vaan keskittyä vain omien tehtävien hoitoon ja katsomaan peiliin.

Olen kirjannut unipäiväkirjaan muutamia unia edellä kerrotulta ajalta. Josko niistä on apua/peiliä/simulaatiota ymmärtämään arjen tilanteiden kehityksellisyys:

Olen pankin tiskissä virkailijana mutta en tahtoisi millään olla. Kassa tuodaan eteeni ja siinä pitää olla. Vierelläni on pari muuta kassaa ja itse lähden pois hakemaan vessaa. Joudun jonnekin Kallion kaduille ja hotellin sisätiloihin vessanhakureissullani. Pari vessaa on varattu, jonka takia lähden laajemmalle kierrokselle. Matkalla tapaan nuoria ja heidän ohjaajiaan mäen laskussa sekä nousussa ja pääsen heidän mukanaan ja avustuksellaan ylös osan matkaa. Uni loppuu ennen kuin tulen takaisin tiskiin. Viimeisin ajatus on, että nythän kassassa olevat rahat ovat euroja, ei enää markkoja – mitenköhän pärjään?

Sanoin esimiehelleni asiat ”niin kuin ne ovat” eli miten hän kohtelee minua työntekijänä – hiljentää, tekee näkymättömäksi, ei anna työtä, viestittää muillekin sen, ettei osaamistani tarvita. Tilanne oli koulutustilaisuus tai meidän jokin kokous, jossa julkisesti nousin tämän asian sanomaan. En siihen tuhoutunutkaan, olin edelleen mukana, mutta ei siitä mitään näkyvääkään esimiehen tai ryhmän osalta muodostunut. Itselläni oli vain parempi olla.

Öisin olen valmistautunut suureen elämänmuutokseen. Ottanut selvää, mitä tulee tehdä, kun muuttaa maalle asumaan. Viime yönä piti olla sitten jo tehtynä päätös ja muuttaa konkreettisesti mm. talotiedot yms. sopimukset viranomaisten kanssa. Oli levoton yö.

Lasta kannettiin turvaan erilaisista hankalista tilanteista. Oltiin matkalla jossain ja oli vaikeaa liikkua lapsen kanssa eri paikkoihin ja maihin. Olen juuttunut johonkin tilanteeseen ja ihmettelen miksi jotkut jaksavat pitää meille seuraa. Unen lopussa pyrin vessaan (paljon ovia), jossa ei ole kunnon pönttöä vaan seinässä luukku. Pakko tulla pois!

Selvittelen asioita työkavereille ja otin jopa erään syliin ja yritin saada ”herätettyä” häntä kuuntelemaan. En saanut vastakaikua – eleettömiä ja tunteettomia edelleen. Muukaan yhteisö ei antanut minun puhua, joten lähdin toiseen paikkaan, ilmeisesti työhuoneeseeni. Sinne tuli vanhoja työkavereita toiselta osastolta katsomaan minua, mutta minulla ei ollut aikaa tai tilaisuutta muuten seurata heitä ja seurustella heidän kanssaan. Tilanne vain jäi päälle eikä löytynyt ratkaisua.

Ihmisiä oli tulossa johonkin koulutuskeskukseen ja minä lähdin kulkemaan rakennukselta pienelle hiekkatielle, kun jonkin matkan päässä kohdalleni ajoi linja-auto ja pikkuauto yhteen. Meinasin jatkaa matkaa, mutta se oli moraalisesti väärin ja siksi oli pakko jäädä katsomaan, tarvitaanko apuani. Bussikuskille ei käynyt mitään, mutta pikkuautoa ajanut äiti tuli autosta ulos ja hänellä oli takapenkillä kaksi lasta. Toisen bussikuski antoi syliini huolehdittavaksi. Hän huolehti äidistä ja toisesta lapsesta. Sitten olin salissa yhteisessä tilaisuudessa, jossa ymmärsin, että saan ihan rauhassa surra ja pitää lasta sylissä. Joku kysyi (olinko se minä?) pitäisikö käydä lääkärissä näyttämässä, josko on jotain sisäisiä vammoja...

Oli jälleen paljon ihmisiä jossain paikassa ja kokkailin kaksipohjaisella kattilalla spagettia. Olin vieraana jossain perheessä ja emäntä oli minulle hyvin vihamielinen eikä olisi antanut minun kokata ruokaa. Kattilan toisen puolen spagetti oli tiivistä, sitä oli vähemmän ja sitä ei syöty. Toisen puolen spagettiin käytettiin runsaasti ”pullamössöä” ja kermaa, jotta siitä tulisi hyvää.

Olin yksin erilaisten naisten ja miesten kanssa. Asunto tai paikka oli iso ja minua vastaan oltiin hyökkääviä etenkin yhden miehen taholta. Hän kohtasi minut eräässä huoneessa alasti ja huomasin että huoneessa oli toinenkin alaston mies yhtä vihamielinen. Yhdessä he yrittivät tehdä minulle seksuaalista väkivaltaa selvästi siitä nauttien. Pakenin vessaan tai suihkuun...

Lupauduin Pelle Hermanniksi tai Pelottomaksi suuressa lastenjuhlassa, joka jopa televisioitiin. Siinä oli monen moista seikkailua. Paljastin että en osaa vuorosanoja, joten josko joku voisi auttaa. Olin epävarma siitä voinko olla edes hauska. TV-porukka ei ollut halukas auttamaan meikkauksessa, pukeutumisessa, vuorosanojen kuiskaamisessa, vaan jouduin itse ottamaan selvää ja haalimaan kaiken kokoon. Ihoni alle asetettiin jonkinlaiset kahvalliset ”mötikät” (jalat ja kädet). ”Mötiköistä” kuitenkin asennuksen aikana katkesivat kahvat (joku tiesi, että niin tulisi käymään). Lisäksi liikuin valtavassa ja hienossa talossa, joka esiteltiin enoni konsulttitalona. Lopussa jokin lapsi viilsi jalkaani pitkän haavan (vasen pohje) ja sitä ihmeteltiin, että miksi?

Koulutus ei onnistu; aikataulut ei pidä, ihmiset hajallaan, sisältö epämääräinen, ei motivoiva eikä sisältö rikasta. Edellisen päivän iltana siivoan vimmatusti jotain huonetta, johon tulee ex-miehenikin ”todistamaan”. Seuraavana päivänä pitäisi olla tärkeä koulutusosuus, mutta en pääse sitä valmistelemaan.

Ihmiset asuvat ”lokeroissa”, joissa on ”kaikki hyvin”. Asiat ovat paikallaan, ei ristiriitoja, perustarpeet on tyydytetty ja ihmiset sovussa itsensä kanssa. Kontakteja ei juurikaan toisiin. Jokin yksikkö oli järjestämässä suunnittelupäivää, joka oli vahvasti ja prameasti (”oikeaoppisesti”) informoitu muille esimerkiksi. Oma esimies ”luimuili” näkyvissä ja seurusteli muiden kanssa ja sanoin hänelle, että voit tehdä sitä kaikkien, minunkin kanssa.

Olin ollut jossain isossa kylpylässä ja istuin joko äidin tai tyttäreni seurassa juomassa virvokkeita. Lasi, josta join, hajosi pikkuhiljaa enkä tiennyt miksi. Kun juoma oli loppu, oli lasi ihan rikki joka paikasta niin, että ihmettelin sen pysyvän kasassa. Jätimme kylpylän. Naapuripöydässä oli seurue ja yhden miehen tuolinnojalla pitelin jalkojani pystyssä ja jouduin pyytämään anteeksi tapojani. Eikä hän sitten suuttunut, kun pyysin anteeksi.

Seikkailin jollain jyrkällä kielekkeellä enkä päässyt pois. Alla oli vettä ja maata. Yritin kiivetä turvaan, mutta en onnistunut, vaan lähdin otteen irrottua putoamaan sekä liitämään etsien sopivaa ja turvallista laskeutumispaikkaa. Se löytyikin ja olin oudossa maassa, josta en tiennyt miten jatkaa kotiin. Jatkoin seikkailuja siellä ja liityin johonkin seurueeseen, joka oli myös lähdössä kotiin.

Olin kurssilla, jossa olivat mukana myös entinen työkaverini/ystäväni sekä pääluottamusmies. Sain heille sanottua, että meillä taitaa olla suhteet loppu, kun käytös on muuttunut ja ei edes vastata sähköposteihin. Tuntui helpottavalta saada sanottua, että nyt se on loppu, kun kerran asia siltä näyttää. He katsoivat minua hämmästyneen näköisinä ja sanattomina. Jatkoin matkaa pois kurssipaikalta.

Kehittämisen ammattilaisena minua ennen kaikkea hävettää. Onko uskallusta kertoa itselle ja toisille tarina ja näyttää siten kauhu, raivo, kaipaus, suru ja yksinäisyyden tunteet, jotka tuohon häpeään liittyvät? Uskallusta on, sillä turvallinen paikka käsitellä vaikeitakin tunteita on ollut työnohjaus. Entä oma syyllisyyden tunne siitä, että ns. kehittämisen ammattilaiset voivat saada näin kehnoa tulosta aikaan? Jopa voi kysyä ovatko prosessin tapahtumat eettisesti kestäviä? Ilman sanojakin jo näkee, että osa ihmisistä työyhteisössä jäi voimaan edelleen huonosti. Kuka uskaltaa pysähtyä? Yksikön johtajan esimieskö? Tuskin viimeisen purkutilaisuuden puheiden perusteella. Entä työterveys? Ei koska eivät joko osaa tai voi roolinsa takia käsitellä asioita kuin yksilöiden kannalta. Siksi hyvällä syyllä voikin kysyä, miksi he tekevät työyhteisökonsultaatiota, kun heillä ei ole siihen välttämättä riittävää yhteisöosaamista eikä aseman suomaa tilaisuuttakaan?

Luottamusmiehet tai työsuojelupiirit ehkä olisivat voineet vielä tehdä jotain, mutta oliko enää uskoa ja voimavaroja tai uskallusta ryhtyä toimeen. Odotetaanko uusia uhreja, vai alkaako joku tai jotkut tehdä asialle jotain? Sanojen ja tekemisen välillä on vielä norsun mentävä aukko. Itse ”hyppäsin kelkasta” ja ”pelastin” siten itseni varmalta tuholta. Toivon vain, että yhteisö pystyy ja haluaa ottaa vastaan kritiikkiä omasta toiminnasta sekä lähteä yhdessä taas hakemaan tasapainoa ihmisten hyvinvoinnin, osaamisen ja tehokkuuden kesken. Jos se antaa periksi, ei pysty eikä halua, se vaikenee. Kehotus katsoa peiliin on järjenvastainen, sillä eikö inhimillisyys nähdä toisessa ihmisessä eikä itseään peiliin katsomalla. Pitäisi nähdä kärsimys toisessa, lähimmäisessä. Vertaa Narkissos, joka katsoi kuvatustaan, johon oli rakastunut. Voi olla haastavaa asettaa itsensä toisen asemaan, mutta omaan itseensä katsomalla ei löydä kaipaamaansa hyvää. Raadollinen hyväksikäyttäjä ensisijaisesti ajattelee itseään, vaikka sitten yhteisen hyvän kustannuksella.

Oikeanlaisesta kehittämisestä hyötyvät yksilöt (esim. asiakkaat), työyhteisöt, organisaatiot (esim. asiakasyritykset) ja koko yhteiskunta (tehokkuutta työhön ja hyvinvointia). Tulee erottaa eri dynamiikat, yksilö, yhteisö ja organisaatio, sekä tunnistaa ja tiedostaa ne. Lisäksi tulee osata erilaiset ohjausprosessit. Tarinassa lähestyttiin ongelmia vain yksilöistä käsin, kun olisi pitänyt ymmärtää ja osata hoitaa myös koko yhteisöä ja organisaatiota. Voisi jopa väittää, ettei hankalia ihmisiä työpaikoilla ole lainkaan. On vain hankaliksi koettuja tilanteita, jopa päivittäin. Kaikki tapahtumat työyhteisössä liittyvät ryhmän ja yksilön väliseen suhteeseen eli vuorovaikutuksessa toisiimme vaikutamme aina kahden tai monen suuntaisesti ja näitä suhteita voimme tutkia ja kehittää. Kehittäminen kannattaa aina sillä energian hukka maksaa (unohtuu, miksi ollaan työssä) ja asiakaspalvelu kärsii jne. Tarinan yhteisössä oli myös vankka uskomus, että asiantuntijatehtäviä ei tulisi hoitaa kuin muutama vuosi ja sitten pitäisi vaihtaa alaa tai edetä uralla. Käsitys lienee vanhentunut sillä jo asiantuntijan tehtäviin kasvaminen voi viedä useita vuosia. Työ muuttuu jatkuvasti yhä monimutkaisemmiksi ongelmanratkaisu- ja kehittämisprosesseiksi. Etenkin ongelmalliset työtilanteet, ja niissä omista virheistä oppiminen, tulisi nähdä mahdollisuuksiksi saada yhä parempi ja realistisempi käsitys omasta asiantuntijuudestaan. Tehtävässä kasvamiseen tarvitaan koko työyhteisön ja organisaation ymmärrys ja tuki. Esim. palaverikäytäntöjä muuttamalla ja tietotekniikkaa hyödyntämällä saadaan lisää tilaa yhteiselle pohdinnalle, kokemusten jakamiselle ja päätännälle. Lisäksi jatkuvaan oppimiseen tarvitaan reflektointia. Esim. työnohjaus tai mentorointi tarjoavat siihen hyvät mahdollisuudet. Työnohjausta voi järjestää tarpeen mukaan koko työyhteisölle, asiantuntija- ja johtoryhmille, tiimeille tai yksilöille. Mentorointia voi käyttää esim. vanhemman ja nuoremman työntekijän välisenä tai kokeneemman ohjaajan/mentorin ryhmänohjauksena.

Työasiat herättävät myös tunteita. Johtaminen on siten suureksi osalta tunteiden sekä tietojen käsittelyä, vrt. ns. Container-funktio, esim. Harri Hyypän artikkeli ”Uudistuminen konsulttityön haasteena”, AIKUISKASVATUS 1/99. Containerissa asiantuntija tai esimies (tai työnohjaaja) toimii ikään kuin säiliönä, johon tietoa ja tunteita kerääntyy ja jossa ne jonkin aikaa muhii sekä jalostuu. Selkiintyneet ajatukset palautetaan takaisin kohteeseen esim. työyhteisöön. Ihmissuhdetaitoihin kuuluu osata tunnistaa ja ilmaista ajatuksiaan, tunteitaan ja tarpeitaan. Lisäksi tulee osata ottaa toiset huomioon, kuunnella, aktivoida kyselemällä ja ymmärtää. Mikäli tunteet ovat tiedostamattomia tai niiden olemassaolosta ei voi työyhteisössä puhua, ne syövät työkykyä ja energiaa. Tiedostettuna ja jaettuina ne puolestaan voivat olla hyviä tiedon lähteitä ja auttavat löytämään uutta.

Tarinan lopputulemana näyttää ainakin osin siltä, että työyhteisön konfliktit kriisiytyivät siksi, että esimiehellä ei ollut omaa tukea organisaation ylemmältä johdolta ja hän koki ulkopuolisen konsultin tuen riittämättömäksi. Ulkopuolinen konsultaatio sai pinnanalaiset jännitteet pulpahtamaan pinnalle näkyviin, mutta niitä ei sitten osattu enää käsitellä rakentavasti. Lisäksi esimiehen yhteisödynaaminen osaaminen oli ammennettu urheilu- ja pelimaailman kovilta kentiltä, joilla ongelmat hoituvat usein joko rahalla tai pois potkimalla. Esimies käytti työyhteisöä kohtaan ”hajota ja hallitse”- johtamistyyliä. Lisäksi hän näytti pelaavan työyhteisön jäseniä toisiaan vastaan esim. kanteluun kannustamalla. ”Rankaisumenetelminä” esimiehellä on ollut ”vanhojen” työntekijöiden eristäminen ”uusista” ja vaientaminen hiljaisuuteen. Hänen johtamistyylinsä oli repivää ja siitä seurasi monenlaista harmia, mm. pelkoa, turvattomuutta ja ahdistusta, sekä toisaalta pelaamista ja laskelmointia (”hoidan vain nämä hommat”-ajattelu). Toisaalta yhteisössä ilmeni joidenkin yksilöiden välillä yhteistyökyvyttömyyttä, jopa pelkoa ja syntipukkiasetelmaa. Työyhteisön työn laatu kärsi kevään kriisin takia etenkin esimiehen itsensä ja ”vanhojen” osalta koko prosessin ajan. Työt asiakkaiden kanssa oli kuitenkin ihme ja kumma pääsääntöisesti onnistuttu hoitamaan.

Tämä tarina haastaa meidät pohtimaan pahaa ja henkistä väkivaltaa sekä omassa elämässä että työelämässä. Mistä saamme rohkeutta kohdata ja tunnustaa paha ja oppia elämään sen kanssa? Jos emme rohkene, se vain kasvaa ja muuttuu hallitsemattomaksi. Tarvitsemme hyvän ja pahan yhdistymistä toisiinsa, jolloin hyvä ylläpitää meissä välittämistä ja elämänuskoa, paha puolestaan saa meidän kokemaan nöyryyttä ja rajallisuutta. Meidän tulee myös pohtia, miten organisaatioiden vastuu työntekijöistään, eettisyys, toteutuu tai ei toteudu jatkuvassa irtisanomisuhan ja tehokkuusvaatimusten alla. Miten yritysjohto saadaan eläytymään työntekijöiden asemaan ja ymmärtämään heidän asemansa yksittäisinä työntekijöinä ja työyhteisön jäseninä? Tai miten saadaan mahdollisesti yrityksessä tai yhteisössä vallitseva negatiivinen ilmapiiri korjattua, jotta sen eettisyyttä tuhoavat voimat eivät pääsisi vaikuttamaan yksilöihin ja yhteisön moraaliin. Olisiko yksi keino johtamiskoulutus, jossa näitä asioita pysähdyttäisiin pohtimaan ja tutkimaan? Millainen johtamiskoulutus? Sellainen, jossa johtamisen ajatellaan olevan ennen kaikkea ihmissuhdetyötä ja johon valmennetaan vaikuttaen johtajien tahtoon, tietoon ja taitoon toimia yhdessä ihmisten kanssa ratkoen jatkuvasti eteen tulevia muutosten aiheuttamia ongelmia. Lisäksi tulee panostaa lisäresursseja yhteisöllisten asioiden ajamiseen ja terveen yrityskulttuurin rakentamiseen ja ylläpitämiseen, jolloin ei tapahdu yksilöiden uhraamista sekä yleisemmän moraalin höltymistä.

Ainakin isommissa yrityksissä on jo valmiina joitain rakenteita ja resursseja ongelmien hoitamiseksi tai jopa ennaltaehkäisemiseksi., mutta onko tarpeeksi ja onko myös tahtoa, tietoa ja taitoa? Miten pitkään vielä tuhlataan energiaa (euroja mm) työpaikoilla pelaamiseen ja juonitteluun, kun pitäisi ihan oikeasti tehdä yhdessä töitä? Mitään poppakonsteja ei varmaan löydy, vaikka houkutteleva ajatus sekin on. Tarvitaan unelma paremmasta, jota kohti me kaikki yhdessä kuljemme ponnistellen ja toinen toistamme tukien. Puhutaanhan jo esim. koulukiusaamisasioissa ja liikennekuolemissa nollatoleranssista, miksei sitten työpaikkakiusaamisissa?

Konkreettisia keinoja työhyvinvoinnin, osaamisen ja tuloksellisuuden tasapainottamisessa voisivat olla mm. yritysten asiakastyytyväisyys- ja henkilöstötyytyväisyysmittausten tekemisen lisäksi selvittää yrityksessä
  1. spontaanin asiakaspalautteen keräämisprosessi, palautteen hoitamisprosessi sekä palautteesta oppimisen prosessi, eli perustaa ja ylläpitää asiakaspalautteen hallintajärjestelmä
  2. henkilöstöpalautteen käsittelyprosessi siten, että a) työoloihin ja menetelmiin liittyvät palautteet johtaisivat toimenpiteisiin (hiljainen tieto näkyväksi) työyhteisön tai organisaation sisällä, b) ns. sensitiivinen palaute, esim. työpaikkakiusaamiset menisivät joko sisäisten tai ulkopuolisten asiantuntijoiden selvitettäväksi tai työnohjaukselliseen prosessiin ja c) ns. sensitiivinen palaute edelleen, mutta yksilöiden omaan henkilökohtaiseen elämään liittyvät asiat, jotka hoitaisi ulkopuolinen asiantuntijataho, esim. EAP = Employee Assistance Program = Ennakoivan avun palvelu, Ekholm Hannu, EAP-Finland 2007
  3. johdon edellä olevista asioista viestiminen sekä dialogiseen vuorovaikutukseen edistävän kulttuurin luominen.
Edellä mainittujen keinojen käyttöönotto edellyttää yritykseltä yhteistoiminnallisen kulttuurin edistämistä, uusien tietoteknisten ratkaisujen tekemistä sekä sisäisten ja ulkoisten tukiverkostojen perustamista, ylläpitämistä ja kehittämistä. Ne vaativat lisäpanostusta toiminnan ohjaukseen, johtajuuden tukemista sekä systemaattista ja kokonaisvaltaista etenemistä monella rintamalla.

Tasapainotetun mittariston käyttöönotto on yksi hyvä etappi ja oikea suunta lähteä toteuttamaan yritystason muutosta kohti oppivaa ja älykästä organisaatiota. Tosin työelämän yhtenä ongelmana on varsin ristiriitaiset työelämän odotukset. Miten onnistuu olla samanaikaisesti sekä röyhkeä, itsensä ja osaamisensa esiin tuova työntekijä, että dialogiin kykenevä, toiset huomioon ottava työkaveri? Miten onnistuu olla johtajana samanaikaisesti sekä työyhteisön valmentaja että oman aseman pönkittäjä – olla kiinnostunut kaikesta välittämättä oikeasti mistään. Vastaus on, että kyllä onnistuu, sillä me ihmiset olemme monimutkaisia olentoja. Tarina taitaa olla kuin pienoiskuva siitä todellisuudesta, jossa useat työyhteisöt taitavat elää. Se saa pohtimaan työyhteisöasioita entistäkin nöyremmin. Sillä aluksi ajattelin tarinan olevan aivan erityislaatuinen ja siksi sitä piti tutkia. Nyt tuntuu, että se olikin aivan ”tyypillinen tapaus” nykyajan työelämässä, mutta merkittävä ehkä juuri siksi. Sen erityislaatuisuus taisikin kohdistua esim. minuun (mm. erityisherkkyyteeni) ja ehkä joihinkin lukijoihin, jotka mahdollisesti tunnistavat ja jakavat siinä omia kokemuksiaan. Voi todeta, että olemme matkalla jonnekin ja toivon että yhteiskunta ja sen organisaatiot ovat menossa ihmiset paremmin huomioivaan suuntaan. Se tapahtuu ennen tai myöhemmin joka tapauksessa. Ehkä ensin pitää löytää kadotettu itse (minä), että löytää yhteisöllisyyden (toinen, ryhmä, organisaatio). Jos ei muuten niin ainakin taloudellisten pakotteiden sanelemana.

Tästä yllä olevasta tarinasta olen tehnyt  Laurea amk:ssa vuonna 2003 Tradenomi amk-tutkinnon lopputyöni "Johtajuus sekä yksilö- ja yhteisödynamiikka tapausesimerkin valossa", jonka tekemiseen paneuduin vuorotteluvapaani aikana. Ja kuten lukija huomaa, työyhteisötarinan tutkiminen ja mukana kantaminen on ollut merkittävää aina tähän päivään saakka. Uuden vivahteen tarinaan ja ennen kaikkea koko elämään on tuonut oman erityisherkkyyden tunnistaminen, tunnustaminen ja tiedostaminen sekä sitä myötä aktiivinen toiminta HSP Suomi ry:n vapaaehtoisena. Yhtenä tehtävänäni yhdistyksessä on olla mukana tukemassa nykyisiä amk-opinnäytetöiden tekijöitä, joten tässä yksi esimerkki Anne-Kaisu Virtasen opinnäyte vuodelta 2020 Miten johdan erityisherkkää työntekijää? Case: HSP Suomi ry.

Väitöskirjatutkimuksen Varjosta valokeilaan, kriittisiä diskurssianalyyseja huonosta johtamisesta (Pynnönen, 2015) mukaan huono johtaminen ilmiönä kyllä tunnistetaan, mutta huonon johtajan olemassaoloa ei sen sijaan tunnusteta. Sen mahdollisuutta hyödynnetään ensisijaisesti hyvän johtajan ja hyvän johtamisen korostuskeinona. Siitä vaietaan ja vaikenemisen kautta huono johtaja ilmiönä on toissijainen. Vaikenemisen kautta synnytetyn toiseuden avulla huono johtaja marginalisoidaan myös merkitykseltään ja vaikutukseltaan. Lisäksi Pynnösen mukaan huonoon johtamiseen liittyviä johtamiskontekstin osatekijöitä ovat eri tutkimusten mukaan kontrollijärjestelmien puute, ylimmän johdon asenne, autoritaarinen ja hierarkkinen organisaatio, toimialan ja organisaation kulttuuri sekä muutos. Jos kontekstitekijäksi katsotaan myös johdettavat eli alaiset, heitä voidaan tarkastella joko objekteina (kohteet, uhrit) tai subjekteina (toimijat, myötävaikuttajat, kanssasyylliset).

Eetikko Antti Kylliäisen mukaan maailmaa voi muuttaa hyveiden avulla. Hyve tarkoittaa vuosituhansia vanhaa keinoa, ominaisuutta ja luonteenpiirrettä, joka tekee ihmisestä hyvän; luotettavuus, rehellisyys, oikeudenmukaisuus, vastuullisuus, avuliaisuus, arvostavuus, keskustelevuus, kannustavuus, reiluus, ystävällisyys jne. Hyveiden avulla voi vähentää kiusaamista työpaikalla, kun koko organisaatio innostuu niistä. Omien ja yhteisöjen puutteiden ja hyveiden tarkastelu on koko (työ)elämän pituinen kehittämisprosessi. Siinä ei tulla valmiiksi koskaan, mutta (työ)elämä on hauskempaa.

Merja Leppänen